fmcg行业未来发展前景（fmcg公司全国排名）

快速消费品（简称FMCG）是指使用期限较短的快速消费品。 产品周转周期短； 通道又短又宽； 市场相对活跃。 一般在人流量大、人群覆盖面广的区域设置户外广告牌，做产品形象广告，在店内举办现场演示、促销、打折促销等活动。 . 当前，快消品企业面临诸多困难。 作为劳动密集型企业，快速上涨的最低工资和社保费导致企业人力资源管理矛盾日益突出，用工成本直接挤压利润。 空间。

1 薪酬市场化问题

一是销售人员的基本工资偏低。 快消行业底薪低的问题很普遍，因为大部分快消企业利润薄，人员密集。 为了控制人力成本，一般公司通常会降低销售人员的基本工资，希望通过销售提成的高额激励来促进公司业绩和员工工资的增长。 二是绩效考核中薪酬比例不合理，月薪绝对数额偏低。 快消品行业通常在销售人员月薪中设置了较高的绩效考核比例，但在实际营销过程中，由于指标设置不合理、市场竞争激烈等因素，导致不少销售人员月薪经常无法完成. 绩效考核指标导致销售人员月薪绝对偏低。 第三，工资增长不是市场决定的，而是企业效率决定的。 目前，快速消费品行业销售人员的加薪往往以公司的业绩和福利作为员工增资的前提。 如果公司没有利润，公司是不会加薪的，但现在的人才市场是一个快速流动的市场，尤其是对于业绩优秀的销售人员来说，更是一个人才买方市场。 如果公司不提供有竞争力的薪酬，员工就会跳槽到更有竞争力的公司。

2 绩效管理问题

一是指标设置不合理。 行业中的快速消费品企业大多通过不断扩大市场规模，实现市场规模效益来谋取利润。 因此，销售需求逐年增加，且由于经营压力和市场份额预期的不断提高，公司销售人员指标基本呈上升或持平。 当公司分解销售目标时。 存在简单粗放的管理现象。 指标一般以上年为基数，在此基础上增加一定比例。 企业很少考虑市场的外部环境、竞争对手的布局和行业的发展趋势。 二是绩效考核缺乏内部公平性。 从3家企业的调查问卷来看，销售人员普遍对绩效考核的公平性不满意。 根据亚当斯的公平理论，员工的工作状态和积极性不仅仅与他们的报酬有关。 更关系到奖励分配的公平感。 人们会自动将自己得到的东西与他人进行比较，并评估公平与否。 这种获得报酬的公平感会影响员工的工作动机和态度行为。 三是绩效考核跟踪和结果应用不到位。 目前，一些企业在实施绩效管理过程中，更注重考核过程和绩效考核工作本身。 绩效考核的跟进和反馈还不够到位，员工对绩效考核的参与度和积极性不高。 绩效考核与职业培训和职位晋升的相关性不高。

3个职业规划问题

一是对职业规划不够重视。 在当前的快消品市场上，不乏宝洁、联合利华等外资品牌的巨头，但对于大多数中小快消品企业来说，大多处于迷茫阶段。员工的职业生涯规划。 虽然部分企业建立了员工职业生涯规划体系，但如何有效实施和完善员工职业生涯规划，缺乏系统的思考和可操作的措施。 二是职业生涯规划制度落实不到位。 职业生涯规划问题，重点在于公司制定的职业生涯规划体系的执行和执行情况。 在调研过程中，我们还了解到，快消品行业的不少企业都建立了企业职业生涯规划体系，但该体系的实施有效性和权限有待加强。 第三，职业生涯规划理论与实际实施存在不一致。 在实施职业生涯规划的过程中，员工可以发展的选择与企业发展需要的人才匹配程度会出现偏差。 多数快速消费品企业在员工职业发展过程中，更注重公司岗位人才的短缺，而不是对员工的选拔。 在权衡员工选择和业务需求之间存在差异和不一致。

4 心理需求

一是过于关注销售业绩，而不关注员工自身的需求。 快速消费品行业的企业非常关注业绩。 因此，企业对销售一线员工的关注大多集中在业绩上，而往往忽视了他们的精神需求，导致员工缺乏对企业的归属感和对企业的荣誉感。 主人翁意识和主人翁意识降低。 二是久居异地，空虚寂寞。 由于业务需要，很多快消品企业需要一线销售人员常年出差。 他们白天忙于工作，晚上缺少家人的陪伴。 他们感到空虚和孤独，没有有效的渠道来缓解和释放内心的压力。 三是工作压力大，缺乏人文关怀。 调研中，感受到销售人员的工作压力巨大。 大多数销售人员普遍感到考核压力大，工作内容单调，社会地位不高，工作性质不受他人尊重。 业绩考核压力、客户压力或家庭压力 这些负面形象影响了销售人员的工作满意度。

5 企业文化问题

一是对企业文化建设认识不深。 在当前快消行业的企业文化建设中，部分企业对企业文化的内涵和意义认识不足，务实性和可操作性不够。 一些企业通过搞一些公关活动、社会公益活动和员工文体活动来开展企业文化建设，忽视了企业理念和行为的树立、联想和宣传。 二是企业文化没有得到广大员工的认可。 据调查，销售人员关注的重点是自身业绩和指标的完成情况，以及绩效工资的获取等，对公司的企业文化对其行为和意识的影响不大。 究其原因，很多快消品企业在企业文化建设中，未能将文化建设的内涵渗透到员工的思想中，未能将企业文化转化为员工的群体意识和整体行动。 三是对企业文化建设的认识与企业发展要求不同步。 快消品行业一些企业的文化建设跟不上企业的快速发展。 企业文化没有建立相应的规划，没有把文化建设上升到企业战略的高度，企业经营者也没有介入，导致文化建设跟不上经济发展的步伐，更不用说企业文化软实力提升企业核心竞争力。

快消品行业销售人员薪酬激励问题的解决方案

1 提高薪酬市场化水平

一是提高薪酬的外部竞争力，建立行业薪酬数据比较机制。 随着快速消费品行业的不断发展，具有经验和客户资源的销售人员紧缺，导致整个行业人员流动加剧。 大多数选择销售作为职业的人大多是受价格取向的驱使，对高薪的渴望高于人群的平均价值。 建议快消行业企业建立行业薪酬数据动态采集机制，及时掌握行业动态。 薪酬水平，结合企业整体战略和核心价值观，动态调整公司薪酬水平。 二是提高内部薪酬公平性——建立公开透明的薪酬体系。 俗话说，员工“不愁不愁，不愁不平”。 提高内部公平性，有利于保证团队的凝聚力，提高团队成员的积极性。 要建立公开透明的薪酬体系，明确各职级薪酬标准的制定依据，让每位销售人员了解公司薪酬体系的构成、薪酬体系的运行情况，以及员工的薪酬待遇。目前的工作职位。 层级，员工通过个人努力可以晋升到什么样的薪资水平和奖金分配。 三是完善员工薪酬激励——完善薪酬福利体系。 快速消费品企业作为劳动密集型企业，需要不断完善和优化薪酬结构，改革完善薪酬和奖金分配制度，为销售人员提供一定水平的基本工资和综合福利待遇，减少销售人员发展业务的压力。 不同级别的销售人员的薪酬结构是不同的。 根据不同职级设置奖金和津贴标准，在提取比例和时限上找到最佳点，有效调动各级销售人员的积极性，有利于团队的整体稳定性和凝聚力。 改进 。

2 改进绩效管理

一是建立合理的绩效考核机制。 奖金分配的合理性建立在考核制度的公平合理基础上。 建立主客观相结合的考核体系，充分运用平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理工具，设置科学的考核指标。 对短期业绩的考核，而忽视了可持续发展，从而减轻了销售人员的压力。 同时，改革晋升考核机制，为每一位销售人员提供公平的晋升机会，增强销售人员的工作信心。 二是确保绩效考核制度的公开透明。 一要公开挂牌绩效考核制度。 绩效考核指标设置、考核方式和形式、考核人员打分原则等基本信息必须在员工中公开，并可建立员工绩效考核投诉机制。 对行为进行制止和处罚，确保绩效考核工作的透明、公开、公正。 二是与员工建立薪酬沟通机制。 沟通的内容可以包括外部市场和行业的变化，企业内部的整体发展情况以及遇到的发展瓶颈等，向员工解释薪酬调整的原因和想法。 三是建立绩效考核反馈和结果应用机制。 要加强绩效考核反馈机制建设和绩效结果应用，充分发挥绩效管理对员工的长期激励作用。 绩效考核结果的反馈有利于员工看到自己的不足，在后期提升绩效，增强组织对员工的重视和关爱。 绩效考核的结果可以适度与员工工资的增加、岗位的调整与晋升、员工职业生涯的规划与发展、员工培训等挂钩。 它还可以帮助销售人员制定个人成长计划。 加强员工绩效考核的反馈和结果应用，有利于提高员工满意度，调动员工对绩效考核的重视程度。

3 建立职业生涯规划体系

一是顺利的职业发展无障碍设计。 根据业绩、资历、技能等因素，将销售团队拓展到更多层级，并适当扩大不同层级的薪酬待遇，让销售人员通过自身的努力，不断提升自己的队伍。 人力资源部门应帮助销售人员设计或调整职业生涯规划，促进职业发展的实现。 根据员工的个人特点和意愿，定向规划销售人员的发展方向，让他们清楚地看到自己的提升空间，从而感受到职业发展的好处。 成就感和满足感。 二是加强销售人员的培训和发展。 借鉴部分世界500强企业加强销售人员培训的经验，增加销售人员培训机会，拓展培训内容。 不局限于销售技巧培训，应该拓展到发展战略、管理沟通、企业文化等培训内容。 在提高销售人员的专业技能、服务质量和生活质量的同时，让销售人员感受到自己在企业中获得的宝贵学习和成长机会。 建立销售人员长效培训机制。 通过持续的培训投入，满足销售人员自我成长的需要，不断提高销售人员的业务素质和职业道德，减少工作失误，提高工作绩效，增加对公司的归属感。 对快消品行业发展充满信心。 三是建立销售后备人才培训体系。 在销售人员中进行营销团队后备人才的培养和选拔，使具有领导和管理经验的销售人员脱颖而出。 制定后备人才专项培养计划，帮助后备人才开阔视野、提高素质、增强能力。 一方面，他们可以储备大量人才，避免组织出现人才缺口。 更重要的是让销售人员感受到公司的关怀，看到事业的成长。 广阔的空间满足了销售人员职业发展的期望，从而大大降低离职率。

4加强对员工的人文关怀

一是关注销售人员自身的需求。 销售是一份压力比较大的工作，快消品行业的激励计划更应该关注销售人员自身的需求。 对于长期驻扎的销售人员，公司可以提供额外的工资和探亲等福利，同时也会不时关注这些人的生活和情感需求； 企业还可以招聘当地销售人员，对人员进行本地化培训。 员工异地不存在情感和人际交往需求，同时也熟悉当地的人文文化，有利于快消品企业海外业务的拓展和长期稳定的维护。 二是建立非正式组织。 非正式组织是员工自愿联合起来组织集体活动的群众组织。 员工一般在工作之余进行8小时的主要活动。 组织活动的时间和具体形式由员工团体自行决定。 企业可以借助非正式组织的思想因势利导，正确引导非正式组织向有利于企业预期的方向发展，引导非正式组织的员工适应企业发展的需要. 三是推出员工帮扶计划。 建议快消品企业根据企业实际情况，适当出台员工帮扶计划，运用心理学的相关原理和先进理论，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效，缓和关系，提高工作效率。组织氛围。 EAP项目不仅可以帮助员工从多角度、多层次解决个人问题，而​​且在节约招聘成本和培训成本、改善组织氛围、提高员工士气、提升管理水平等方面都有很大的好处。

5 构建合理的企业文化

一是正确把握企业文化的内涵和重点。 要建设有生命力的企业文化，企业管理层需要自上而下认识到企业价值观是企业文化建设的关键问题，以其价值观为核心的企业行为是其核心。具体体现。 企业核心价值观为企业全体员工提出了共同的愿景和行为判断标准。 企业的核心价值与相关行业的技术特点、企业经营中的文化现状以及企业高层领导的个人价值取向密切相关。 二是强化职工主体作用。 员工是企业文化建设的主体。 在文化建设过程中，员工始终是起点，也是落脚点。 在文化创业期，可以邀请员工参与大讨论，就企业文化核心价值观、文化建设目标等进行集思广益，动员和组织员工参与企业文化建设文化; 在发展期，让员工成为践行企业文化的主体，参与各种专题和团队活动； 持续加强和巩固时期，使企业文化的理念和内涵外化到员工的日常表现和潜意识行为模式中。 三是树立“以人为本”的文化理念。 “以人为本”的企业文化需要增强对人自身和情感的尊重，真正形成“以人为本”的人文理念和环境。 承认员工在企业中作为劳动者的主体地位，尊重员工的劳动价值，从人性的角度出发，尊重人的内心和情感需求。 让员工认识自己、强调自己、塑造自己，体会到在企业中的价值和被企业需要、被尊重的感觉，使员工乐于与企业一起工作、贡献、荣辱与共。 下附《最新销售人员薪酬与绩效考核管理办法》。 由于篇幅有限，只贴目录部分。 需要完整文档的朋友可以关注本头条号“轻松企业管理”，转发本文并私信小编免费获取。

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