创始人认知≠组织认知？一个 CEO 对认知的 4 点思考
不同的人对认知的概念有不同的理解，很难统一定义。 这篇文章主要来自于我的零星朋友圈，谈谈我自己对认知的理解。
一、认知常识
我理解的认知是未来的常识。 现在不是常识，但将来会是常识。 常识是群众的共识。 常识不一定正确，比如几百年前，天是圆的，地是圆的，或者太阳围着地球转。 再比如一些地域歧视，但是随着时间的推移，因为基本条件发生了变化，也就不成立了。 从零到一 Peter Thiel：你在哪些重要问题上与他人有不同意见？ 也就是大众认为是对的，而你却有另一种观点。 这其实是在寻找超越常识的认知。 认知本身不一定是正确的，或者说认知和常识都是基于时间的相对概念。 不懂常识就会吃亏，有了打破常识的新知识，就会带来额外的回报。
认知是陈述句。 比如埃隆·马斯克（Elon Musk）认为电动汽车和无人驾驶汽车是未来，马云在二十年前就认为中国电子商务会是一门大生意。 对于电动汽车，很多人认为“清洁能源”是它的主要卖点，但特斯拉却将其定位为“时尚”，开始先瞄准高端人群。 创始人认为，未来“No”，SaaS会流行起来。 当然，这里有一些成功的例子。 这些人的认知已经进化成了常识，可能还有一些认知还不是常识。 这里有商机。 Peter Thiel 把它们称为“()”。 这些秘诀既不是简单的常识，也不是不可能的天马行空的想象，而是有难度但又可以做到的事情。
不懂常识，就会吃亏。 因此，对常识的掌握程度也可以衡量一个人的底线认知水平。 读查理芒格的《穷查理年鉴》，你会发现大部分讨论都是关于常识，如何避免犯一些弱智的错误，如何过上更正常的生活。 而掌握常识，就要尊重事实，实事求是，虚心接受。 这本书之所以叫《穷查理年鉴》，是因为美国的开国元勋富兰克林年轻时就出版过一份报纸。 有一个专门的栏目叫《穷查理年鉴》，教人们做人的智慧。 半年前读《富兰克林传》时，能感觉到富兰克林充满了人生智慧。 从这一点来看，从富兰克林到查理芒格，都是一脉相承的。 有的创业者掉坑里，有的时候不一定是知识不够，可能是行业常识不够。
二、认知的体现
认知决定提问的层次。 如果客户的认知水平不够，提出问题的水平也不够。 要基于这种认知层次去创造产品，产品层次是不够的。 这就是为什么有些项目外包公司很难打造出优秀的产品，因为他们只是根据客户的认知水平来交付项目。 只有超越客户的认知，才能创造出更优秀的产品。
一个人的认知水平将决定一个人的“问题集”。 有一段时间，你会关心几个问题，脑子里会一直想着。 如果两个人考虑的问题重叠，就会有共同语言。 否则，你会觉得没什么好谈的。 通过分析一个人的问题集，我们可以大致判断出一个人的现状和认知水平。
前段看了《不拘一格》，围绕高人才密度的一系列管理措施形成了一个完整的体系，非常让人佩服。 如果没有高人才密度，许多策略，例如其中的“情况管理而不是控制”，就不会奏效。 结合讲美军如何运作的《》，让我想起几个管理上的小动作，以及它对人的认知的依赖。 2019年初，看了《赋能》，惊叹美军的牛逼。 在我看来，它的核心是两点，一是信息透明，二是去中心化。 我们公司的信息透明度还不错，所以我开始在公司尝试去中心化。 当时恰好有一个产品优先级决策，在管理层会议上确定了一个顺序。 一位主任建议我们可以多听听一线学生的意见，于是更广泛的决策讨论开始了，结果推翻了之前的结论。 新决定实施两个月后，出现了问题，之前的优先权干脆退回了。 这让我意识到，一线学生虽然对需求比较敏感，但如果认知水平不到位，也不一定能做出好的决定。 决定的事情一定要和认知水平相匹配，而不是看谁有更多的细节。
第二个管理动作是关于恢复方法。 2016年去联想之星学习了联想的 。 我觉得这个方法不错，就开始在公司推行。 我觉得这个方法很好，任何人都可以用好。 用了一段时间后，小伙伴有人提醒我：复习还是需要高层人员的介入，否则复习的认知深度不够，后来发现确实是这样。
第三个管理行动是关于共同创造方法论。 我在湖畔大学学习了将近两年，最大的收获就是学习了阿里的共创方法论，所以也在公司管理层内部进行了推广。 一开始觉得每个员工都应该掌握好方法，至少每个主管都应该掌握。 掌握。 为了推广共创的方法，我去详细询问了湖畔老师，但是老师告诉我两点：第一，共创是不行的，毕竟成本比较高； 创作者水平不够，难以保证好的结果。
综合这三点，我自己的感觉是，管理行为还是要和人的认知相匹配，或者说和人的能力水平相匹配，否则有时候会有副作用。 方法很重要，搭配更重要。
知识创造力量。 不产生力量的不是认知，只是知识。 正确的认识产生动力，错误的认识产生阻力。 网上有个笑话是这样说的：学了那么多道理，这辈子还是难过。 这里的核心问题是学习到的原理只是作为文件存储在本地，而不是作为大脑的升级包，或者作为大脑操作系统的指令。 有人看到滴滴的成功，说也想做一个手机打车APP，但是没有付诸行动。 既没有投入也没有行动，只能说知识不够。
3、个人认知升级
前段时间，看了一本叫《帝国的崩溃》的书，里面讲到鸦片战争。 里面的详细描述引用了大量的中英文献资料，真是详细。 在看的过程中，会不断冒出三个词：认知、信息、开放。 结合鸦片战争的史实，我们可以进一步思考三者的关系。 道光皇帝和大臣们对英国的了解肯定是有限的。 再加上信息获取有限，这种认知会不断延续，那些违背认知的信息也会被选择性忽略或错误调用。 如果信息充分及时，那么这种认知滞后就会不断被验证和错误，从而促进升级。 但是，如果没有开放的心态，一些新信息可能会被拒绝。 比如书中提到的英国想与中国建立通信关系，但就是不可用。 同样，这也导致英国对清政府做出了很多错误的判断。 事实上，我们很难保证自己的认知始终处于领先地位。 我们唯一能做的就是保持开放的心态，积极获取新的信息，不断推动认知升级。
认知差往往源于信息差，但同样的信息水平也会产生认知差。 当时，张朝阳、李彦宏、马云比其他人更早接触到互联网这个新生事物，因而有着不同的认知。 但与此同时，也有很多人接触过网络，并没有形成新的认知。 一个人在没有信息输入的情况下，很难产生多种不同的认知。 刘慈欣之所以能写出《三体》这样的巨著，是因为他对曲率引擎、光帆、电磁波等基本概念和假说的理解。 凭空感悟和构建整个虚拟世界，对他来说也是不现实的。 牛顿说，站在巨人的肩膀上，就是站在前人的资料上。 所以保持开放并接受不同的信息。
4、组织认知升级
其实组织也有认知，组织的认知往往不等于创始人的认知。 很多时候创始人觉得自己想清楚了，就去做了，结果就是团队做不出来。 有时候不是执行力不好，而是认知不对。 人们常说，一个公司的天花板就是创始人的认知天花板，这句话也是对的。 很多时候，如果创始人的认知没有改变，后面的人做什么都会被他拍下来。 只有创始人的意识提高了，资源才会调动起来，付诸行动。
创始人的能力也是有限的。 如果仅仅依靠创始人自身的认知提升，那么整个组织都会有局限性。 最好的方法是能够激活整个组织的意识提升，至少是核心管理层。 在这一点上，我认为华为和阿里都掌握了更好的方法。 华为在IBM咨询的基础上形成的“模型（ Model）”非常好。 早期的版本叫做“五看三定”。 刚刚开始学习，已经收获颇丰。 阿里比较厉害的方法是共创，前面我简单提过。 共创就是面对未来开放的、不确定的问题，一群人来一起讨论，形成共识。 我觉得共创有两个价值，一个是让先进的认知脱颖而出，一个是让先进的认知形成共识。 实际上，思想的统一就是把少数人的认知变成组织的共识。
无论是个人还是组织，都应该将自己的认知记录下来，以便每隔一段时间进行回顾，进行验证迭代。 不然认知就是脑袋一团糟，很多时候回过头来看，好像一开始就想到了，但又好像不太在意。 有的朋友会把自己的部分认知发到朋友圈，过段时间截图再回顾一下，我觉得是个好办法。
以上是我对认知的一些阶段性理解，主观性很强。 如果您有任何想法，欢迎讨论。
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