百丽三十而立：“鞋王”DTC之路的阵痛与重生

主持人：Leo、蒋先

出品：成长黑盒研究组

疫情刚刚过去的第一个新年，大街小巷又恢复了往日的繁华，也给奋斗在商界的创业者带来了巨大的希望。 然而，过节的热闹归于平淡无奇的日常生活，市场需求究竟能释放多少，谁也说不准。

当消费者可以自由行动时，线下必然成为消费布局的必争之地。 线上线下融合，以消费者为中心的全球化运营，将是未来众多品牌重点布局和探索的方向。 对于大多数新消费DTC品牌来说，转型的路径是“从线上到线下”，而对于很多传统品牌来说，线下多年积累，零售基础扎实，需要解决的是如何更好地贴近消费者用户，深化DTC转型。

在这些传统企业中，我们发现百丽时尚集团是不断探索和实现“以消费者为中心”的典型代表。 发展初期，百丽整合零售渠道供应商并纳入自身，更直接地面对市场； 随后，建立了垂直整合布局，便于企业充分了解和适应市场趋势，优化决策； 在新消费浪潮的过程中，百丽集团也面临着新环境带来的机遇与挑战，在DTC探索的过程中经历阵痛与重生。

我们对百丽的发展历程和DTC改造过程进行了详细的调研，采访了多位行业专家，用了一个月的时间，得到了很多有趣的发现：

01 百丽的崛起与偏航

伴随着改革开放而诞生和成长的中国民营企业，有着独具时代特色的敏锐和干劲，这在百丽身上体现得淋漓尽致。 在市场以贴牌出口为主的情况下，百丽敢于押注国内市场，主打内销，押注当时独树一帜的直销模式。 在发展的过程中，我们不断开拓零售渠道，贴近消费者，进而将市场需求准确地转化为产品和品牌，从而准确把握行业趋势。

1991年，邓耀在深圳创办中外合资深圳百丽鞋业有限公司。 为了开拓大陆市场，他将百丽在大陆的业务交给了盛百娇。 1994年，百丽在内地开设专卖店。 特许经营模式发展销售网络以消除假货并保护品牌。

改革开放初期，是一个产品紧缺、供不应求的时代。 谁扩张的渠道最快最好，谁就可以主导市场。 按照当时的政策法规，百丽还太小，还没有自己的零售网络。 盛白椒“以小规模发大财”。 依托百丽的产品力和品牌力，先后签约国内16家个体经销商。 独家经销协议，率先建立四通八达的零售网络。

2002年，内地零售政策放宽，百丽果断成立百丽投资，集中了16家经销商，取得了对分销渠道的实际控制权。 在当时很多民营企业还依赖分销拓展渠道的时代，百丽选择了直销模式。 2004年，百丽集团收购百丽投资，完成了品牌、生产、设计、零售的垂直整合布局。 控制力更强，更贴近市场。

截至2006年底，百丽在内地共有2,776家零售店。 零售额方面，百丽成为中国最大的女鞋零售商，营收达62亿元。 当时，人们说“中国女人走到哪里，哪里就有美女”。 根据2006年数据，百丽国际应收账款周转天数为9.89天，在同类公司中处于较低水平。 公司拥有更健康的现金流，进而可以有力推动产品力和渠道力的提升，巩固优势地位。 百丽国际鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于国内竞争对手。

2013年后，百丽市值突破1500亿港元，达到市值顶峰。 然而，在那之后，高速旋转的飞轮似乎被卡住了。 百丽的鞋业业务收入自2013年开始大幅下滑，到2015年和2016年甚至出现负增长。

经历了20年的高速发展，为何此时百丽出现了增长停滞？ 要弄明白这个问题，就需要了解市场环境发生了怎样的变化。 2013年，中国4G牌照刚刚颁发，移动互联网时代正式到来。 BAT巨头纷纷布局各自的赛道，进一步对人们的生活方式和消费方式产生了巨大的影响。 百丽原有的核心渠道、品牌和产品优势正在逐渐丧失。

20多年来，百丽最引以为豪的是其在全国百货店的渠道控制，以及实现不同细分市场全覆盖的多品牌战略。 2010年之前，百货是最主要的商业综合体业态，盈利模式主要是店面租金。 百丽旗下的众多鞋类品牌可以对百货公司形成强大的议价能力，甚至可以实现店面垄断。

之后，线下零售业态越来越贴近消费者需求，购物中心逐渐取代百货店。 创新的品牌组合为消费者提供更好的购物体验。 这导致百丽的渠道控制力被大大削弱，也给了竞争对手可乘之机。

这时，国外快时尚品牌抓住了机会。 2010年，优衣库在中国的门店数量为54家。之后，优衣库在大中华区的新店数量每年达到70-100家[2]，H&M、Zara等品牌也在这一时期开始爆发。 这些品牌带来了全新的快时尚供应链模式，大大缩短了生产研发周期，百丽传统的垂直整合模式受到降维冲击。

快时尚品牌的影响不仅体现在生产效率上，更体现在产品本身的竞争力上。 更快的研发和生产意味着更贴近消费者，更灵敏地响应市场需求。

一方面，消费者的购物喜好发生了变化，人们对鞋子的喜好也逐渐从时尚鞋款转向潮流运动鞋款。 对于年轻人来说，百丽已经成为“妈妈穿的鞋”。 另一方面，虽然百丽从1998年开始不断打造和收购子品牌，利用差异化的品牌定位实现市场全覆盖，但近20年来各品牌各自独立发展，缺乏统一规划，同质化现象日趋严重。越来越严重。 当竞争对手不断为消费者提供更新鲜、更时尚的产品时，动作缓慢的百丽被远远甩在后面。

在国内女鞋市场迎来增长拐点的同时，百丽线下市场渗透率基本饱和。 加之移动互联网带动线下、线上渠道快速增长，极大挤压线下市场份额，百丽门店效率大幅下降，门店增长也失去动力。 2015年和2016年门店数量分别减少391家和752家。 [1] 这样一来，百丽的渠道实力和产品实力双双流失，无法形成良性循环。

除了外部变化带来的挑战，百丽内部的危机也不容忽视。 就像一艘一直顺风顺水的巨轮，突然面对前方隐蔽的暗礁，巨大的惯性使它难以立即转向，甚至在慌乱中迷失了方向，暴露出原本庞大的舰船沟通不畅、协调困难的弊端。和精密的组织结构。

其实，百丽很早就注意到了移动互联网的新机遇。 2010年前后，百丽率先入驻刚刚起步的天猫，可以说是颇有远见。 除了入驻平台，百丽还开设了自己的B2C网站淘秀网。 2011年，百丽尝试打造全品类垂直B2C商城“优购网”，将淘秀网纳入其中，与线下门店合作实现O2O商业模式。 如今，“全球经营”理念大行其道，百丽早在十年前就有了前瞻布局。

通过平台电商、垂直电商和O2O的布局，百丽至少获得了三个先发优势，但在移动互联网方面仍然没有占据优势。 尽管平台电商布局较早，但百丽线上化转型押宝自有B2C商城，错失了天猫发展的红利期。 后来，他们大举投入O2O模式，高薪聘请了京东、凡客诚品的副总裁作为高管。 但在实际实施过程中，传统团队发现很难适应电商模式的玩法和思路。 效率低下，到头来，才过了一年多时间，两个厉害的“外援”就相继离去，百丽的生活一片狼藉。

O2O模式的探索也并不顺利。 对于百丽来说，电商渠道长期以来一直是单纯处理库存的平台。 虽然能在短期内有效缓解库存积压问题，但却牺牲了线上消费者的购物体验。 季节性产品不利于品牌效应的形成。 此外，线上线下融合后，全网商品价格同步，线上流量对线下产生影响，线下高昂的租金和管理成本进一步压缩了原有的利润空间。

就这样，在内忧外患之下，百丽这艘乘风航行的大船，渐渐转向。 股价从每股18港元的高位跌至每股4港元，市值缩水近80%。 到 2017 年，百丽的销售仍在继续。 连续21个季度下滑，最终在收购高瓴完成私有化退市。

02《打通经脉同欲》

“成功无永恒，失败无定数”。 橄榄球传奇教练麦克迪特卡的这番话，正是百丽30年来风风雨雨的写照。 经过数年的蛰伏，2020年百丽时尚将以11.2%的市场份额占据中国时尚鞋类市场第一，重回时尚鞋类市场宝座。 退市五年后，百丽于2022年3月16日再次向港交所递交IPO申请。

很多人认为，百丽重生的关键在于高瓴资本进行的一系列数字化改革。 然而，我们在研究中发现，虽然推进数字化是百丽加速DTC转型进程的必要助力，但它更多存在于组织管理层面，并没有像我们想象的那样带来商业“救世主”的作用. 其实，在百丽退市之前，她就已经认识到自己组织上的不足，并从组织实力的角度开始了“自救”。

当然，退市本身也给百丽带来了探索和转型的空间。 正如盛百骄所说，“私有化后，公司不能再执着于短期的业绩回报，可以更好地整合资源，集中精力解决公司最迫切需要解决的转型问题，并致力于长期的——公司的可持续发展期限。”

面对时代的变迁，百丽经历了数年的阵痛。 究其根源，是集团组织架构本身没有适应整个市场从“渠道为王”向“产品为王”甚至“用户为王”转变的趋势。

2002年，百丽聚集了16家个体经销商，最终发展成为8家区域子公司。 在渠道为王的时代，百丽在全国的黄金点，靠的是分支机构，在当地一个个立国。 集团虽然对子公司有控制权，但该地区的地位极高，具有很强的自主权。 就这样，百丽形成了“小中心，大地方”的组织特色。 生产系统、品牌总部、零售和电商板块相互分离，八个区域的组织架构、组织语言和战略目标各不相同，造成沟通协作的障碍。

随着集团的扩张和多品牌战略的实施，品牌的垂直管理与区域的横向划分形成了冲突。 零售区承担了很多品牌需要承担的责任。 品牌很难专注于有效的新产品开发和市场定位。 工作和失去对用户的关注是百丽品牌力和产品力逐渐失效的重要原因。

移动互联网时代，消费者的地位空前高涨。 为了更贴近消费者，提高用户洞察、营销传播、生产设计等环节的质量和效率，对组织协作提出了更高的要求。 百丽老一辈的领导在这个时候做出了一件非常有魄力的事情：邓耀在私有化过程中套现，盛柏娇将实权交给了他40岁的侄子盛芳，盛芳管理的都交给了他们交给年轻人，他们相信只有新的力量才能真正突破历史积压的痼疾。

用百丽新一代领导者盛芳的话来说，组织变革要做到“通经同志”。

@邹远征

首先，百丽强化“集权化”，将区域分公司的部分权力收回给品牌。 其中最重要的举措之一就是成立品牌发展与形象塑造（BIC）团队，从集团层面对品牌进行战略定位，制定营销策略，实现品牌升级。

2022年9月，百丽时尚与天猫超级品牌日合作，举办由BIC团队执笔的《 》自然大秀。 这场时装秀首先由当红的“再就业男团”以极具创意的形式公布，随后将秀场搬到了自然界，用不同的色彩和自然元素赋予百丽旗下不同品牌以个性，同时时间，与时尚圈顶级媒体合作，通过社交玩法传播出圈。

此次整合营销活动是百丽品牌差异化和年轻化的一次极其成功的尝试。 仅该节目就拥有数千万全网观看人数，累计曝光量接近10亿。 试想，如果百丽还处在“割据”时代，无论是精准的用户洞察、创意的视觉呈现、合适的代言人选择，还是集团层面的资源合作，都将难以实现。

其次，百丽还打通了组织内部数字化、信息化的血脉。 2015年，百丽开始搭建数据中心。 第一步是完成整个集团的数据架构建设和数据治理，使不同地区、不同部门的数据能够统一，层层汇聚，集中到总部数据中心。 这样，各区域、各渠道产生的运营数据，才能更好地服务于集团整体战略分析。

同期，百丽集团总部也相继成立了技术中心和会员中心。 技术中心在门店端实现门店管理工具“影宝”。 2015年，新系统全面推广使用。 2016年在PC端实时展示销售数据和库存数据。 宝行动保障了数万家百丽门店的线上化，为后续的高效管理和人效提升打下了坚实的基础。

会员中心开始尝试会员的数字化管理，将分散的会员数据收集到数据中心，进行标签化，并进行初步清洗分析。 2016年，百丽会员中心通过数据挖掘从子品牌天美衣会员中筛选出200名“潮流会员”，通过他们的购物行为成功预测出新一季的热销商品，实现及时补货。

三是百丽以“敏捷迭代”模式推动改革创新。 传统大公司组织架构庞大，任何微小的变化都可能牵一发而动全身。 但是，很难找到如何行动的参考模型。 面对转型的迫切需要，百丽在无师自通中探索出“敏捷迭代”的内部创新模式。 有了转型思路后，通常会选择一些地区的门店进行试点，然后在全国范围内推广，实现改革稳步推进。

例如，2017年底，百丽内部提出了“如何服务门店三公里范围内的消费者”的课题。 试点团队首先尝试了中心化社区，发现这种模式很难为门店赋能，于是将方向改为“一店一团”，但这不仅会占用大量的购物精力导，但转换效率仍未达到预期。 最终，经过测试，百丽决定使用“秒杀小程序”辅助导购员与消费者的线上连接。 这就是目前“千选”小程序商城的雏形。

通过“去中心化”、“数据治理”和“敏捷迭代”三大武器，百丽整个组织架构从原来的“零售驱动”转变为“品牌+零售”双核驱动。 以组织实力为底层支撑，百丽可以更贴近消费者，真正实现“以用户为中心”。

03 数字化赋能导购，用人服务人

当时，百丽在二级市场并不被看好，但高瓴斥资531亿港元收购了百丽53%的股份，同时为其提供管理和数字技术支持。 很多人质疑这是不是划算的生意，但在张磊看来，百丽拥有强大而完善的直营零售网络，2万家直营店和8万多名一线导购，是百丽直接面向消费者的“毛细血管”。 只要这个基础不变，百丽将是最有机会构建C2M模式的企业，未来潜力巨大。

以组织实力为基础，高瓴介入后帮助百丽全面梳理业务，将体育代理业务“淘博体育”分拆入市，鞋服时尚业务与“百丽时尚”分开运营作为主体。 对于百丽时尚而言，最重要的布局是建立线上线下联动的全球化运营。 一方面利用数字化工具提升门店用户体验，另一方面开展私域会员运营，充分延长消费者与品牌互动的时间和空间。 ，提升用户价值。

“全球化经营”是很多品牌都在探索的一个方向，但实际落地效果并不是很理想。 我们发现，百丽采取“用人服务人”的方式，充分利用遍布全国数万家门店和奥特莱斯的数万名导购员作为全球化运营的核心驱动力。 具体而言，在线下门店中，导购作为终端完成数据上传和任务执行，确保数字门店系统的有效运行，而线上导购则成为与用户交互的最重要的接触点。

@刘元郑3.1 数字化赋能提升门店体验

对于百丽这样的传统线下品牌来说，直营门店数量多、范围广一直是其多年积累的核心优势。 线下体验虽然受到时间和空间的限制，但门店提供的全方位服务可以为消费者带来更真实、更丰富的体验。 尤其是百丽时尚的主打鞋类产品，对“试穿”的要求极高，线下转化率明显高于线上。 截至2021年11月30日，线下直营零售仍是百丽时尚的基础业务，收入占比高达75%。

经过三年多的疫情防控，被压抑已久的线下经济活力将得到充分释放，消费者对“体验”的要求也会越来越高。 百丽线下客户体验升级刻不容缓。 对此，百丽主要做了三件事：

一是优化渠道结构，留下更健康的渠道，增加有增长趋势的新渠道；

二是推进门店数字化管理，用数字化、信息化赋能产品、展示和服务；

三是对后端供应链进行数字化升级，确保快速响应，提升供应效率。

私有化后，百丽关闭了全国业绩不达标的门店，新一代消费者的购物习惯提高了门店设在商场和奥特莱斯的比例。 2017年初，传统百货占百丽销售额的70%，但到2021年底已降至不足45%。

到2021年底，百丽时尚在全国的直营门店数量将小幅减少至9000多家。 不过，甩掉效率低下的“尾巴”后，门店的升级改造会更加顺畅。 如果说近万家直营店是百丽实现DTC最重要的基础，那么线上门店则是百丽进一步深化DTC的核心战略。

百丽网上商城分为商品管理、导购任务管理和消费行为管理三大版块。 以导购为核心，完成物流、信息流、客流的数字化管理。

在产品管理方面，百丽利用自建的“大麦”系统，根据每天的门店销售情况、区域、销售预测，形成供销计划，从后台及时调整货品，确保店铺货源充足。 同一区域的门店也使用钉钉群实现互联互通，可以实现门店间货物调拨的协同。

在导购任务管理方面，百丽导购将使用集团为门店量身定制的“百灵+”系统，所有日常数据录入和反馈工作将与导购日常工作相结合。 例如，在导购员正常的订单记录过程中，系统会自动记录客户会员信息、商品销售信息、折扣信息等数据，并上传至集团中心平台，供运营部门分析调用。

除了信息上传，“百灵+”还有分配任务的功能。 品牌总部或大区根据历史数据和分析结论，将一段时间内的业务目标拆分成具体的导购任务，通过“百灵+”系统实时发送给他们。 个人导购由导购执行。

这个过程就像一个精细操作的人体。 皮肤终端感知所有外部环境，并将它们传输到大脑。 大脑发出指令，然后通过神经系统控制身体的不同部位，完成一定的动作。 百丽的导购任务管理工具就像这个精密结构中的“神经系统”。

有了这个神经系统，百丽对门店消费行为的管理变得轻而易举：导购可以使用门店的POS机，一键同步会员和交易信息到数据中心，还可以实时同步会员信息更新，并通过导购任务完成消费者的线下运营和行为追踪。

当然，以导购为核心接触点的用户和门店的运营，也需要后端供给能力的有效支撑。 百丽自2013年开始推动供应链数字化转型，也将组织管理的“敏捷迭代”方法论应用于供应链升级。

鞋类供应链通常是一个期货系统，50%的订单，50%的补货。 百丽对供应链进行数字化升级后，可以实时捕捉动态销售数据，供应链升级为“接单补货”模式。 订单首单40%，补货30%，迭代快速响应30%，实现供应链灵活快速响应，提高供应效率。

通过优化渠道、门店和供应链管理，百丽可以找到更多的流量点，为消费者带来更顺畅的购物体验。

3.2 私域运营提升用户价值

百丽将导购视为与消费者最重要的接触点，甚至往往超越门店的地位。 用内部的话来说就是“希望每个店员都能成为一个独立的店”。 与其他接触点相比，人与人之间的联系更温暖，百丽数以万计的导购可以充分发挥主观能动性，突破线下门店的时间和空间限制，完成更多的销售转化，极大地延伸用户价值。

要实现线上线下融合，首先要打通数据和业务。 百丽通过微信小程序进行线上销售，接入会员信息和业绩平台。 用户在网上下单时，会绑定到相应的导购员。 无论是线上还是线下完成销售转化，导购都能获得业绩。 2020年新冠疫情爆发时，百丽正在推进私域建设。 这种模式大大缓解了当时无法线下运营的困境，而疫情的爆发又反过来加速了百丽私域操作系统的落地。

由于历史原因，百丽形成了多品牌、多区域的网络经营格局。 改革后，许多权力从该地区转移到品牌。 多策略宏观调控，品牌总部将更多把控； 如果品牌相对成熟，完成销售目标时会更依赖于区域，区域的权威性也会更大。

可以说，与中国市场经济共同成长了30多年的百丽，在管理上具有中国特色的“中央集权+地方自治”的特点，而这一特点在私域经营上也表现得尤为明显。

为做好用户运营工作，百丽集团总部、品牌总部和区域均设有相应的客户运营部门。 集团总部承担“大脑”职能。 从数据中心调取不同画像的用户数据，根据业务需求进行数据分析，或在获得洞察和结论后赋能品牌总部或区域，但不直接影响品牌或区域。 控制住。 品牌总部更多的是负责战略规划，根据品牌发展目标制定具体的战略方向。 有的地区自治度较高，也会自己摸索摸索。

在这种管理模式下，百丽的私域运营项目也非常丰富。 为了简单起见，我们将它们分为两类：日常销售和活动销售。

日常销售以品牌为核心，以品牌为主导，以第三方服务商（有赞、微盟、易氪等）的小程序为载体，每个品牌都有自己的小程序商城。 After the user the store , they will add the guide to enter the of the guide, and the guide will push the link to the mini . There are also some users who enter the mini and live , and the will to the for user .

In daily , the uses the data of the to users, or , send crowd and to be sent to the guide the guide task tool, and then the guide will reach them can be in the mini , and the store will carry out O2O . At the same time, the guide of will also serve as a for and event .

the sales by the brand are not many, after the of the , the and can reach about 20% of the total . It can be seen that the value by the to Belle quite a lot.

, this part is only the by sales. In to sales, Belle will also event sales. are by the , the main goal is to clear or carry out , and in the will . The where the is will user to goals, , and then the reach needs to the group .

After the the , it can pull the crowd and issue tasks to the guide. In order to the of users, Belle will also use SCRM tools to reach users SMS, MMS and other forms event . Event sales are by the by Belle , and are and by the group .

In the three years when the was , the of was like a "pin" for Belle's sales, the faced by .

After the of the , Belle also that the more role of the is to a more user , which can bring value to the . In 2022, Belle will start to and its own " ". The mini forms such as , , and games. After in, the guide can use these to the and of with users. At the same time, the will also user data in real time to , the of the .

It has been 30 years since Belle the in 1992. it is to the of the past, for , as long as they are alive, there is still hope.

From the of Belle to the , we have also the rise and fall of many new . The life of small and -sized is only 2.5 years, and the life of group is only 7-8 years. to the new of the new era, this alone is of for many .

First of all, for large with , their is the of to the the , which a for the and at the same time forms a when it needs to turn. At this time, if an wants to truly , is the first and the .

, in the era when are king, many have on all over the to build a large . they rely on sales or , these are that can use.

If we want to be to in the era of , the role of "" be . The DTC model by many new is based on . Even if data can be used to , the of " to serve " can never be .

, for a brand like Belle that has , full use of space and guide to a for is also the key to a .

Belle's "" has a lot to learn from, but its DTC is not "", in terms of . , it be as a true " ".

, the of the e- led to for . After Belle's , the group also put the e- led by Tmall in a more , and used e- to get close to .

Belle, is into eight , and e- is the "Ninth ", which is by an team with high . With the by and the help of , Belle's e- has also risen very in years. The sales of its 14 major Tmall in 2017 were less than 200 yuan, and in 2021 it has grown to 530 yuan. The rate is 28%.

On the basis of the of e-, Belle has also made many to e- and and , the e- and store still face group and data areas. The "three " of and . The e- and is less than 10%, it is to reuse data , and it is to open up and data due to .

For Belle Group, the e- is like an "", out a new . On the one hand, the group's and be in the of e-, and on the other hand, the new crowd and new by e- more value for the group.

and Huaxi a in 2021, that Belle has 300-400 users, with 4-6 the store every day, 600-100 on , and 300-500 it. 买。 by , Belle's daily users (DAU) and rate are quite .

This means that in the , if Belle can a and true and user , it will even value.

, how to deal with the of new and and the of user may be a topic that all need to in the next .

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接