12000字解读瑞幸咖啡“异军突起”与“绝处逢生”的奥秘
研究员：超斌
出品：成长黑盒研究组
陆正耀离开亲手创办的瑞幸后，又四处奔波，又泡了咖啡。
10月22日，陆正耀推出的新品牌“COTTI ”首家门店在福州IFC开业。 品牌定位为“泛咖啡生活方式”。 早上、中午、下午和晚上的不同餐饮需求。
虽然是同一个咖啡赛道，但陆正耀这次选择了完全不同的方向。 或许他比谁都清楚，再造第二个瑞幸的概率很小。
现在判断Cudi 将何去何从还为时过早，只能等待时间的检验。 而瑞幸在经历了这些年的风风雨雨之后，似乎更值得我们去关注和探讨。
2017年，陆正耀在北京银河SOHO开设了第一家瑞幸门店。 瑞幸在成长期以烧钱和快速扩张着称。 从成立到上市，历时17个月。
然而，2020年2月，浑水研究公司的一份做空报告披露了瑞幸数亿美元财务造假的骇人丑闻，直接导致股价暴跌80%，市值蒸发近50亿美元。 该公司最终于 2020 年 7 月关闭。从纳斯达克退市。 瑞幸内部对造假高管进行了清算，陆正耀也正是在这个时候背锅离职。
短短两年后，人们惊奇地发现，瑞幸不仅没有被这场风暴“杀死”，反而更加健康地成长：月均交易用户从2019年的773万增加到2022年Q2超过2000万，数量门店数量在2020年减少后也恢复了正增长。2019年瑞幸GAAP下的净利率亏损为32.12亿美元，2021年亏损开始减少，2022年以来公司实现盈利。
这是一个典型的英雄涅槃的故事，当英雄归来时，没有人会好奇他经历了什么。
说起瑞幸的翻盘，有人说是靠私域，有人说是年轻化营销和爆款策略，有人说是数字化应用。 经过我们的研究，我们发现这些推论有一定的道理，但都是从表面策略上解读出来的，单单强调一方面是有失偏颇的。 要想看清瑞幸，我们应该回到商业的本质，看看它为客户创造了什么价值。
成长黑匣子经过一个多月的阅读大量瑞幸的公开资料，并深挖第一手数据，我发现了瑞幸的一些有趣之处：
在今天的文章中，我们将从瑞幸的核心价值主张入手，然后着眼于具体的战略转型。 我们来解读一下在资本市场重创后重生的牛葫芦瑞幸。
你会读到：
一起来看看吧~
01. 颠覆性创新与新市场的兴起
最新的瑞幸财报显示，2022年Q2总净收入达到32.99亿元，同比增长72.4%。 按照美国会计准则，Q2 营业利润为 2.42 亿元人民币，比 Q1 的 1610 万元人民币增长了 14 倍。 [1]
瑞幸为何能在资本市场暴跌、一线城市疫情严峻的情况下突围而出？ 表面上看，是大单品和出圈事件营销挽救了瑞幸，但我们也知道，它的翻盘绝不仅仅是靠一杯生椰子拿铁和谷爱玲的火爆。 纵观中国咖啡市场的大环境，折射出大众咖啡新市场的兴起。
时间回到瑞幸刚刚成立的2017年。 经过以星巴克为代表的大型连锁咖啡品牌数十年的市场教育，当时的国内消费者已经与咖啡的高端生活方式建立了强烈的联想。 咖啡的价格由于天然的进口产品溢价、空间溢价、服务溢价、社会溢价往往在30元以上，成为了只有少数人或尝鲜者才会喝的饮品。
据2016年10月咖啡价格统计，在全球咖啡平均价格最贵的城市苏黎世，一杯星巴克咖啡的价格仅占当时瑞士人均月可支配收入的0.1%。时间，而北京的数字高达0.76%。 [2] 这意味着当时中国大陆咖啡价格与可支配收入的比例严重失衡，处于明显溢价状态。
2017年之前，国内20元以下的现磨咖啡连锁市场几乎只有和K一家。 两大品牌分别在一二线城市依附于麦当劳和肯德基餐厅，提供有限的到店就餐或自取服务。 咖啡市场以10元以下的速溶速溶咖啡和25元以上的精品咖啡为主，10-25元的价格区间基本空白。
2017年，瑞幸以低价、快场景切入市场，率先打破现磨咖啡的“中产”溢价。 最难能可贵的是，它着眼于新的市场机会，并以不同于传统颠覆性创新的商业模式将其实现。
“破坏性创新”理论是由哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森提出的。 他指出，当一种新的颠覆性技术出现时，其质量无法达到现有解决方案的水平，但能以更好的性价比满足“低端”用户的需求。 一旦该技术发展到足以满足主流消费者的质量需求，新公司将利用它超越传统的噱头。 [3]
当应用于商业模式创新时，这个概念仍然有效。 为了满足当时“低端”消费者（喝咖啡频率低的消费者）对咖啡入口好、性价比高、便携性高的三重需求，瑞幸采用了小店模式，节省了不少与传统咖啡店相比的金钱。 空间大，店面只承担做饭和上菜的任务，不需要和用户进行过多的互动。
从这个角度看，瑞幸的门店就像是瓶装饮料的“装瓶厂”。 该店采用公式化的配方和全自动机器，构建了一条仅需少量人工参与的柔性生产线。 产品。 所以我们说瑞幸本质上是通过销售瓶装咖啡饮品来提供现磨咖啡产品。
通过有针对性的产品和模式，瑞幸打造了一个新的“买得起”的咖啡市场。 通过免费饮品和大额优惠券的社交裂变，吸引不喝咖啡的消费者开始喝咖啡，或者让少量消费咖啡的用户转向大众消费。
随着瑞幸规模扩张带来的边际成本的降低和社会认可度的提升，产品性能也得到了大幅提升。 甚至一些在原有精品咖啡市场对产品性能比较挑剔的消费者，也逐渐离开了原有的价值网络。 ，愿意以稍微降低的产品要求来换取更大的便利。
随着瑞幸市场规模的快速提升，业界也逐渐意识到主打风味独特、场景精致的精品咖啡并不是国内咖啡消费的唯一场景，主打性价比和品质的大众咖啡市场功能可能会更广泛。
那么，既然新市场不断涌现，传统品牌为什么不能转型呢？
“颠覆性创新”理论指出，行业领先企业往往致力于为现有主流用户提供更好的解决方案。 因此，一开始就很容易忽视甚至刻意遏制颠覆性技术。 企业的组织和资源是有限的。 尽量满足现有用户群的需求，但新技术往往会对现有解决方案造成损害。 [3]
也就是说，瑞幸咖啡提供的是性价比高、携带方便的现磨咖啡。 星巴克并非没有意识到这个机会，但他们的核心用户是那些想用咖啡来彰显身份，享受咖啡店带来的空间和空间的人。 人们生活在环境中，因此品牌也必须不断强化自身的第三空间属性，以满足这群人的需求。 此外，高性价比和高便携性的特点也会与“高端”形象发生冲突。 品牌很难放弃原有的生存模式，转向新的未知。
但市场上也有不少咖啡新玩家，瑞幸为何胜出？
这就不得不提到它的幕后黑手——陆正耀。
02、瑞幸的内功：原生数字能力
虽然在新消费上受到了前所未有的关注，但瑞幸并不是陆正耀的第一个项目。 在创立瑞幸之前，陆正耀于2007年创立神州租车，并于2014年在港股上市； 2015年推出神州专车，在与滴滴、优步的激战中幸存下来； ，市值近418亿元，成为新三板第二大股王。
在创业过程中，有“陆会计”之称的陆正耀一直非常重视数据在企业决策中的作用。 神州租车成立于2007年9月，2011年推出了自己的APP，用户可以通过APP 24小时取车/还车。 年左右推出。 在移动互联网的支持下，神州租车大力推进数字化建设，用数据赋能业务。 陆正耀后来在瑞幸将神州的成功手段重用到了极致。
瑞幸成立之初，陆正耀提出“数字化高于一切”。 在第一家门店开业之前，神舟团队招募了近40名开发人员完成了瑞幸App的建设，该App被视为商业模式和用户体验的主要数字阵地。
其次，陆正耀一手拉了瑞幸的核心管理团队，比如从神州系带了郭谨一和杨飞，负责数字技术和用户增长； 周伟明是从可口可乐挖来的，负责产品和供应链； 从麦当劳挖来的曹文宝负责门店运营； 何刚从京东云挖来，负责算法和人工智能……他们也成为未来掌控公司各项业务、进一步推进数字化的重要建设者。
更重要的是，“数字化高于一切”不仅仅是瑞幸内部的一句口号。 据瑞幸早期员工介绍，陆正耀非常重视数字化能力对业务的赋能，产研团队对数字化发展的长远规划。 具体的数字化应用需求多由业务团队提出。 除了极少数工具是外购的，瑞幸的大部分数字化应用都是自建的，并与业务需求深度结合。
为了更好地落地数字化应用，瑞幸还复制了互联网公司的组织架构，大力开展数字化产研团队建设。 团队规模最高峰时达到800多人（2020年陆正耀离职前夕），目前稳定在250人左右。 . 对比餐饮行业其他3家数字化标杆企业，海底捞2018年数字化团队约100人，目前已超过400人。 奈雪茶和喜茶的数字化团队2018年约50-70人，目前已超过300人。 [4]
总的来说，陆正耀坚持数字化战略，打造数字化团队，为瑞幸建立了原生的数字化土壤，也避免了很多消费品牌在数字化转型过程中会面临的阵痛，从而为瑞幸奠定了基础。行业里的瑞幸。 数字化的绝对优势也成为瑞幸在面临激烈竞争时非常重要的护城河。 同时，瑞幸前期快速扩张所积累的经验也能以数据的形式沉淀下来，成为后期翻身的重要推动力。
03、退市后：数字加持战略升级
既然拥有独创的商业模式和强大的数字化能力作为坚实的铠甲，瑞幸的发展之路本该一帆风顺，直到2020年浑水发布做空瑞幸的报告，指责瑞幸财务造假，使得一度市值暴跌80% .
2020年之前，从出道到大举扩张再到快速上市，瑞幸始终面临着各种争议。 浑水发布做空报告无疑是这些质疑声的大规模爆发。
报告除了对财务造假进行了详尽的调查取证外，还一针见血地指出了当时瑞幸商业模式的缺陷。 报道指出，大众现磨咖啡在中国缺乏前景，小鹿茶产品没有竞争力，运营存在合规风险等，虽然后来证明中国人也喜欢喝咖啡，但瑞幸也放弃了小鹿茶专做咖啡，但这份报告还是指出了很多相当客观的问题，给当时的瑞幸带来了巨大的震撼。
例如，浑水认为，当时瑞幸靠的是打折促销拉动销量。 用户对价格更加敏感，品牌忠诚度较低。 未来一旦瑞幸降低折扣幅度，提高有效价格，将面临大量用户流失。
此外，浑水还质疑瑞幸的单店模式。 他们认为，由于经营费用基本固定，原材料成本与收入成正比，因此每天售出的产品数量和折后有效价格是瑞幸门店盈利的关键驱动因素。 按照当时的成本和价格计算，一家瑞幸门店每天需要销售200件商品，同时将平均有效售价提升43%，这样才能在门店租用后3年内实现盈利，而门店的利润率仍然只有3%。 [5]
再加上瑞幸积极扩店，单店月交易客数呈下降趋势。 如果一个区域的店铺过多，会进一步限制每个店铺的销量。
不诚实的管理者当然不值得同情。 瑞幸内部开始了一场创伤性的清算。 以陆正耀为首的部分管理团队离职，公司从纳斯达克退市。 但抛开道德问题不谈，这一打击也为一往无前的瑞幸按下了暂停键，让其有机会进行全面客观的反省，未尝不是一件坏事。
2019年5月，瑞幸刚上市时，原CEO钱治亚在演讲中明确了瑞幸的核心竞争优势：以App为交易主体，采用以缓存店为中心、数据为辅、技术驱动的门店模式。的经营，最终实现高品质、高便利、高性价比的咖啡产品。 [6]
市场是残酷的，但也是宽容的。 当崛起的大众咖啡市场没有遇到更好的解决方案时，愿意给瑞幸一个重新开始的机会。 在经历挫折和反思后，瑞幸的战略有了针对性的改进：
就像肌肉必须撕裂，才能通过过度恢复使自己变得更强壮一样。 现在看来，瑞幸无疑从退市风波中吸取了足够的教训，但它并没有迷失自我，而是坚持了该坚持的东西，在核心业务模式和数字化能力的基础上进行了新的战略升级。 它更好地适应了市场需求和企业目标，最终实现了逆风翻盘。
3.1 产品力升级，新品快速发布，爆款爆款
退市前，瑞幸确实给相当体量的消费者留下了“好喝”的印象。 当时菜单上除了陨石拿铁，就只有美式、拿铁等基础咖啡。
瑞幸咖啡要打造“高品质、高便利、高性价比”的咖啡品牌，产品力的建设至关重要。 因此，需要通过快速的新品试错，建立起基本的产品组合，最大程度避免大规模补贴。 , 由于产品力不足而造成的用户流失。
同时，稳定的产品基础也能提升品牌的抗风险能力。 有了稳定的单品维持门店营收，新品试错压力也会大幅降低，品牌才有精力开发更具探索性和开拓性的新品。 研发形成良性循环。
瑞幸从2020年初开始改革产品创新流程和结构，随后推出了浓奶、陨石、原椰、椰云、杨梅雷纳冰等爆款，2021年瑞幸新品数量将高达113。经过努力，瑞幸不仅推出新品的速度远超咖啡和茶行业的主要竞争对手，其品质也是有目共睹的。 Raw Latte自推出以来，销量突破1亿杯，月均销量突破1000万杯。 椰云系列的目标也是1亿杯。 [7]
如此猛烈的新品攻势，在咖啡茶饮赛道可谓“绝无仅有”。 我们试图挖掘瑞幸产品开发中使用的“神秘”数字化工具，但最终发现数据驱动的研发思维才是真正的利器。
正如瑞幸副总裁兼产品经理周伟明曾经说过的，“快速推出好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制。我们的文化、业务流程和考核机制结合在一起在一起，我们形成了自己的竞争力，别人挖一点，学一点，也没用。”
因此，我们深挖瑞幸能够快速推出好产品的机制，从策划-开发-测试-上架四个步骤系统地拆解了瑞幸产品研发的竞争力：
瑞幸的新品规划，不仅会从市场和消费者数据中获得洞察，还会从原材料和内部理念上进行创新探索。 市场和消费者驱动的新品策划占比70%-80%，创意和原材料驱动的产品占比约20%-30%。 [4]
产品管理中心重点关注市场和消费者端。 根据菜单规划和市场趋势，进行公开数据爬取、竞品市场调研、流行元素调研、瑞幸App消费者偏好分析等，洞察新品开发和正常生产。 每日新品发布的研发计划交付给新品研发中心（内部称为“编排工作”）。
除了产品管理中心出品的产品规划，瑞幸新品研发中心还会定期扫描原料供应情况，根据市场上的新产品和供应商提供的新原料，提出新的产品方向，结合个人创造力。
2019年初，瑞幸的产品团队只有18-20人，负责新品研发的只有4-5人。 后来，小鹿茶的成立带动了研发团队的迅速扩张。 鹿茶项目变更后，留下了不少茶饮研发人员，让瑞幸咖啡在茶饮研发上有了新思路，打破了传统咖啡研发的束缚。 目前瑞幸产品团队约50-60人，新品研发团队2-3组，每组5-6人。 [4]
方向确定后，研发团队采用“赛马”机制，2-3个团队同时进行研发。 我们了解到，虽然其他竞品公司也会试水“赛马”研发机制，但大多是分阶段赛马，比如不同的研发团队做出不同的甜度比、含奶量比等，但瑞幸的赛马机制独立性更强，小团队可以独立进行产品开发的全过程，自主权更大，不同团队产出的新产品也会有更大的差异。
瑞幸新品的平均研发周期在两个月左右，与行业水平相差不大，但同一个研发团队最多可能同时开展5-6个新品任务。 因此，瑞幸新品的研发效率相当高。
每个研发团队（5-6人）每周大约生产5-6个产品样品，最终选出2-3款。 也就是说，瑞幸每周都会有4-6款新品进入内部测评阶段。
测试工作由公司50-60名员工进行。 测试人员品尝新产品后，根据口味（甜、酸、苦、香等）等感受对新产品进行评分，进行量化打分，最后将所有测试人员的得分相加形成新产品的测试分数。
瑞幸越来越注重新品的量化打分，根据数据来“评判”新品的寿命。 我们观察到，瑞幸新品详情页也开始展示产品评分雷达图：
以瑞幸的当红生椰子拿铁为例。 本产品最初由研发团队根据新原料和个人创意开发而成。 它是在2020年初开发的，但由于市场上的咖啡还没有使用过。 类似的原材料，当时根基不稳的瑞幸也不敢贸然上市。
虽然大家觉得Raw Latte有点“叛逆”，但还是决定让它进入测试阶段。 这款产品经过了瑞幸史上最严苛的测试，超过7轮的内外部测试分析，经过一年的迭代打磨，在拿铁各品类中胜出后，终于在2021年4月推出，让它是瑞幸历史上最畅销的产品系列。
很多竞品的新品开发，还是非常依赖产品负责人或者创始人的话。 而瑞幸咖啡则采用更加包容、创新、数据化的研发理念，非常注重收集实际客户群体的真实反馈，并将其转化为可量化的数据指标进行比较和衡量，这显然是更接近真实的市场偏好。
一款新品的成功，不仅需要研发的努力，更需要各门店的标准化生产，将产品稳定地送到消费者手中。 瑞幸咖啡新品通过测评后，产品测试与优化部门综合考虑产品的生产效率、原材料成本、利润、工艺压力等，根据需要优化生产工艺或原材料，研发团队将建立统一的SOP，确保门店可以稳定、公式化的生产。 上市后，瑞幸店长还会抽查生产情况，确保产品的标准化。
此外，新品数据反馈也是决定新品生命周期的关键指标。 瑞幸的新品推广期为一周。 如果期间销量能达到普通拿铁的50-60%，就可以继续上菜单。 否则，首批物资将用完，下架。 如果新品表现不错，比如进入每日菜单销量前三，就会加大促销力度，甚至成为菜单上的常驻产品。
与国外市场普遍喜欢黑咖啡相比，中国消费者更喜欢喝牛奶咖啡。 资料显示，以各种口味拿铁为代表的牛奶咖啡已成为各品牌的主打产品，被业内称为“达拿”。 铁器时代”。
然而，可以添加到牛奶咖啡中的元素组合有很多种。 中国消费者喜欢什么样的产品，市场上没有定论。 咖啡和茶饮行业也普遍认为，无法确定下一个爆款会是什么，因此品牌需要不断创新，探索菜单的边界，押注下一个爆款。
但瑞幸给出的答案，正如周伟明所说：“我们不相信巧合，更相信数据。” 整体来看，瑞幸的产品研发机制是基于全链路数字化的。 海量数据为新品规划、研发、测试、上架提供多维度的底层支撑，创新机制反过来反馈更全面、更详尽的数据，为瑞幸逐渐积累超越竞争对手的产品实力。
3.2 自动化、流程化运营，降本增效
爆款频出，并不代表品牌就能赚钱。 实现盈利是每个新品牌为了继续增长而需要跨越的障碍。 当年浑水做空瑞幸时，报告引发了对瑞幸盈利能力的尖锐质疑，但重生两年后，新财报显示盈利持续扩大。 2020年，瑞幸门店营业净利率为-12.5%，2021年利率回正并提升至20%，2022年Q2达到30.6%。 [1]
要扭转局面并实现盈利，有两个途径可以降低成本和提高效率。 根据现磨咖啡赛道的主要成本构成，我们将瑞幸的利润公式简化为：
利润=营业收入-（原材料成本+租金成本+营业成本）
从原材料成本来看，瑞幸主要采购咖啡豆、牛奶、椰奶等原材料。 由于大采购量形成的规模优势，可以最大程度地压低成本。 瑞幸最近建成了第一家咖啡烘焙工厂，可以进一步降低咖啡豆成本5%-8%。 从结果来看，一杯瑞幸咖啡的原料成本绝对值在2-5元/杯左右，与行业整体具有竞争力。
从租金成本来看，瑞幸门店选址偏向写字楼底层，其次是商场转角位置。 97%以上的店铺是面积在20-60平方米的快取店。 全国平均租金为每月15000-19000，占收入的比例通常在10%左右。 相比之下，星巴克、奈雪の茶等大店模式通常占租金的15%以上。 [1][4]
事实上，原材料和租金成本在整个行业中是相对固定的。 只要保持优势地位，瑞幸就可以主动增加营业收入，降低营业成本。 一方面，瑞幸利用流量池思维，引导用户精细化经营，促进用户和销量增长，降低获客成本，增加营业收入。
早期，瑞幸的新打法是备受质疑的“花钱买流量”。 事实上，瑞幸内部认为外界高估了自身的获客成本。 瑞幸在做财务核算时，获客的边际成本只是一杯咖啡的原料成本。
成立之初，瑞幸就打算打造一款超级APP。 2017年10月上线的第一个版本支持用户在线下单和支付，功能较为完备。
在当时的新策略下，用户可以通过下载该应用程序免费获得一杯咖啡。 此时，瑞幸下载一款应用的成本仅为一杯咖啡的可变成本，即2-5元。 在免费获得第一杯咖啡后，用户可以通过邀请好友获得1.2折优惠券，或者支付小额费用购买三张1.2折或以上的优惠券。 When the user to the cup (the unit price is 5-6 yuan), the paid can cover all the raw costs. When the user the third cup, the ROI of Laxin will be than 1.
Based on this idea, 's early "siege of and " was not as as price for , but a huge pool and of user data at a low cost, for later time and space.
In fact, to the used in the , 's cost of is not high. From 2018 to 2021, 's ( + free fees + food + ) 3.21 , and 92 users. [1] That is to say, only an of 35 yuan to a user who the app and and pays for it. , in the same of 2018, , which on to , spent 77 yuan to an app . and will cost more than 200 yuan in 2020. [8]
At , more than 70% of 's is App , and 20% comes from small . Prior to this, ' self-owned rate of 60%-70% has been as the of the , and Xicha, which great to small , has an self-owned rate of only 60%-65%. [4]
The user on the App to the " pool " , a brand pool in App, use the of users to bring new users, and with high- youth idol , cross- IP joint name, event and other to the pool, which the cost of of year by year.
At the same time, the app has also the main for the of 's data and data, to full-link . For , and can A/B-tests based on Apps, small , and to the user , , and chain of and .
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As of April 2022, the of the group the store is only 20%. At , the of of 's has 30 . On the alone, has more than 20 users The of is about 16 . Among them, more than 80% of users come from and the , a to 's user pool. [4]
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So far, we can and the store model of store. Since most of the are in the third-tier and below, the of labor and rent is lower, but they bear raw costs and . On the whole, the cost and model of - and are the same. 相同的。
2022年瑞幸咖啡一二线城市核心客户的单周杯量目前稳定在3.7-5杯，在2021年这个数据为2.7杯，用户复购率正在逐渐提升。[10]得益于咖啡品类的日常成瘾性和私域自动化营销对销量的平衡，直营门店和联营门店的日销量都相当稳定。也就是说，瑞幸降本增效的这一战，已经看到了稳定且可持续的回报。
3.3 智慧选址+联营模式成就高效扩张
我们根据瑞幸财报中2022年Q2的数据进行测算，如果按照每月营业30天无休，平均单杯价格为15元计算（这是瑞幸热销产品常见的自提实付价格），不考虑疫情关店影响情况下，直营门店全国平均的日单杯销量为351杯。
实际上瑞幸在4-6月分别因疫情影响，平均每天关店950家、900家、152家，如果将关店因素计算在内，瑞幸直营门店的日均单杯销量实际应超过400杯。
这与增长黑盒调研的多家门店情况基本相符：
但面临不断涌入市场的新玩家，瑞幸也并不能做到高枕无忧。在上海等一线城市，、Tims等相近价位的品牌如果在瑞幸周围开设新店，会明显分流掉部分客流，平均每增加一家新店，瑞幸门店销量约减少100杯/天。 [4]
如何把握好开新店的节奏，并且率先占据最有利的点位，成为瑞幸在门店扩张的过程中必须思考的重要问题。
在2021年之前，瑞幸与行业内绝大部分品牌一样，主要依赖拓展团队的资源和经验进行选址。为了提高开店的效率和成功率，线下拓展团队有奖励与淘汰机制，若连续两个月未开新店者会被淘汰，开新店的奖金有3,000元、5,000元、8,000元以及1万元4档，门店正常开业后，根据日均单量和3个月、6个月及12个月存活率等指标也会有相应梯度的奖惩。 [4]
渐渐地，依靠资源和经验的人工选址方式，在门店数量和单店盈利线上都遇到了瓶颈。于是瑞幸在2021年1月正式启用自建的智慧选址系统，借助算法和模型得到更加精准的点位推荐，快速筛选合适的空白市场，实现开店效率和门店质量的提升。
具体来说，系统打通了品牌自有数据和外部服务商数据（如腾讯客群、高德地图、外卖平台等），可以网格化地形成各区域的人流量、人群生活画像、人群消费行为、商铺点位等信息，并将这些信息整合进可视化工具“智慧地图”中。
拓展人员可以在智慧地图直接看到点位的场景分析信息（如人流、开店规划）和算法预测信息（销量预测、成本预测、盈利线预测、回报周期预测、周边瑞幸店铺的开店周期等等），从而更精准高效地选择合适的点位。
智慧选址系统的建立，得益于瑞幸从一开始就对数字化的高度重视。瑞幸在2017-2020年间开关7250家门店的交易数据、地理数据、点位数据、人流数据等都留存了下来，这为算法模型的建立提供了最佳的训练素材。随着门店数量增加，提供的基础数据增多，模型分析的准确性也将会越来越高。
除此之外，瑞幸在进驻新城市时，会开设的低成本外卖型门店，品牌通过外卖咖啡的订单热图，就能准确地定位到目标客户群体，从而分析出最佳的门店选址位置，同时积累点位和交易数据，融入到智慧选址系统内。直到2020年Q1，瑞幸在一线和新一线城市的数据积累逐渐完善，外卖型门店的“战略使命” 基本完成，才逐渐转化为主流的“快取店”。
数据显示，使用智慧选址选定的新店比同期不使用选址系统的新店销量高约20%。使用系统后，瑞幸新开门店的12个月存活率，从2019年的83%提升至2021年的95%，从2022年的6个月存活率曲线来看，这一数据很有可能会继续提升。 [11]
（2018年瑞幸在全国数仅2000家左右，点位竞争较小，2019年开始门店数达到一定量后，存活率开始显著降低。）
2022年4-5月上海疫情，出现大量空置铺位可以翻排，瑞幸在上海临时增加100家直营门店，这也得益于智慧选址系统对于周边流量的预测，可以让瑞幸有底气以较低价格拿下这些铺位。
瑞幸启用智慧选址后，几乎同时期宣布重新开放加盟，以求不断突破门店数量的天花板。
目前瑞幸在一线、新一线、二线城市覆盖率都已达到100%，三线城市的覆盖率99%，四线城市覆盖率达90%，要想获得新的扩张空间，就必须下沉到更低线的市场。 [11]
2022年Q2，瑞幸有直营店4968家，分布于59个城市，主要是一至二线城市。联营店2227家，分布于231个城市，主要是三至五线城市。 [1]
2022年，瑞幸联营门开店速度进一步加快，截止到8月，新开的1000+门店中，近55%都是联营门店，预计在2024年，瑞幸新开门店中自营店数量与联营店的比例会达到3:7。[4]这意味着联营门店将成为瑞幸渗透下沉市场、获得新增量的排头兵。
而对于三到五线城市的经营者来说，加盟瑞幸也的确是不可多得的好选择。
目前，低线城市茶饮行业竞争激烈，但咖啡市场还处于相对空白的阶段，而且比起茶饮，以写字楼为主要场景的瑞幸门店没有明显的季节淡旺季，盈利更加稳定。目前瑞幸联营门店的投资回报周期正从2019年的平均24个月缩短至目前全国平均14-15个月，较好的加盟店可以9个月回本甚至更短。 [4]
除了投资金额较低、产品价格具备优势以外，瑞幸对于联营门店的选址也较为严谨，联营合伙人在确认店铺地址之前，需要将地址上报给总部，瑞幸会派遣人员考察人流量、分析周边客流以及一年的盈利空间，为合伙人提供分析报告。
另外，疫情期间瑞幸也表现出更强的抗风险能力，得益于小店模型，瑞幸联营门店所处的位置多不是人流密集处，人员和店铺租金较低，可通过窗口自取和外卖配送，受疫情影响较小。
从单店盈利情况来看，一二线城市和低线城市的日单量和客单价基本相近。尽管联营门店需要承担高于自营门店的原材料费用，并且缴纳利润分成，但由于租金和人员工资更低，低线城市的联营门店营业净利率反而更高。一二线城市的营业净利润一般在28%左右，低线城市则普遍能达到30%以上。 [4]
更值得注意的是，目前瑞幸的智慧选址系统主要针对直营门店使用，针对联营店仅产出模板化的分析报告，在低线城市还依赖合伙人和拓展员的资源和经验选址，原因是低线城市目前好的点位还比较多，联营门店扩张暂时还没遇到瓶颈，同时数据模型在低线城市的数据积累和应用仍不成熟。
未来一年内，智慧选址系统有望赋能给联营门店使用，可以预见这又将会推动联营门店净利率进一步提高，这意味着瑞幸未来门店扩张，还有很大的想象空间。
04、“创新的代价”和“阿喀琉斯之踵”
瑞幸的成长，和中国大众便携咖啡市场的扩大，可以说是互相成就的。尽管市面上涌现了很多新的竞争者，但仔细审视头部的几家咖啡品牌，星巴克依然专注于第三空间和用户体验的打造，Tims打出了餐饮+咖啡的独特差异，则在精品和大众的定位之间略显摇摆。而新崛起的大众咖啡品牌尚未找到差异性，只能扮演跟随者的角色。
因此我们说，瑞幸的竞争者，或许根据战场的不同，可以是星巴克、、蜜雪冰城……但它真正的对手，始终只有它自己。
市场对咖啡的需求，以功能性为核心，辅以可得性、利口性（咖啡品质）和文化社交性三大需求。从传统的咖啡供给来看，现磨咖啡主要满足咖啡品质和文化社交的需求，即饮咖啡和速溶咖啡则主要满足可得性的需求。
瑞幸咖啡的创新之处，正是在保留现磨咖啡品质优势的基础上，做到了极致的便利性。
如果从咖啡品质和文化社交需求入手，代表品牌是星巴克，遵循的是咖啡馆的生意逻辑，而如果从可得性的需求入手，代表品牌是雀巢，遵循的则是快消的生意逻辑。对于瑞幸来说，它一脚踏入介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”，势必会面临更大的挑战。
和传统咖啡馆模式相比，瑞幸的小店模式缺乏线下空间，无法和用户产生强链接、形成强关系，也就缺少提升用户价值的场景。说得更通俗一点，就是以星巴克为代表的第三空间式咖啡馆，可以利用空间实现更多可能，但瑞幸只能靠咖啡赚钱。
为了弥补这个缺陷，为品牌探索第二增长曲线，瑞幸尝试过基于App的线上商城“瑞幸潮品”，以及主打零售的“瑞即购”、“瑞划算”等产品，但都效果平平，非饮品类销售占比仅5%；对比星巴克，非饮品业务已经占到总营收的30%以上，其中零售类产品的利润占比在20%以上。 [4]
但反过来看，中国的现磨咖啡长期以来价格居高不下，和“第三空间”带来的高租金成本不无关系。高价格导致消费量有限，门店数量自然不会太多，便利性需求也就难以被满足。
除了高质量和高性价比，瑞幸的成功之处还在于它抓住了高便利性的市场需求，在门店密度方面也是下足了功夫。但即使瑞幸在全国已有近万家门店，和快消行业的渗透相比仍然是小巫见大巫。
再加上一二线城市竞争愈发红海，下沉市场成为所有大快消巨头未来深耕的重点。尽管瑞幸也在利用联营模式扩展下沉市场，但小镇和县城的生意是更复杂的人际江湖，绝不是仅靠数据和流程就可以搞定，对比快消巨头多年积累的经销商管理能力，瑞幸还有很长的路要走。最近瑞幸就面临着下沉市场的山寨问题，对品牌力造成影响，甚至导致瑞幸一度暂缓开放新的加盟名额。
只能说，瑞幸想用卖瓶装咖啡饮料的方式卖现磨咖啡，把门店当作灌装厂，理想很丰满，现实却很骨感。
创新的代价，就是要独自应对未知，而要在未知中找到确定性，只能够依靠自身的绝对实力。在瑞幸的商业模式中，组织、运营甚至品牌建设都可以在强大数字化能力的加持下不断完善，唯有产品力只能通过不断的探索一步一个脚印地构建。
我们很遗憾地发现，尽管瑞幸已经在产品研发上牟足了劲，但是产品结构和菜单留存率依然处于不稳定的状态。
聚焦到单月来看，瑞幸销量TOP3的产品可以占据门店月销售额的40%-70%，其中生椰拿铁即可占据门店30%-50%的销售额。 [4]通常来说，竞品门店销量top3的产品通常都是经典的美式、拿铁等产品，单款销售额占比约不超过15%，与此对比，瑞幸十分依赖爆款，导致销售额过于集中。 [4]
然而用户永远都在期待下一个爆款，即使咖啡口味变化不如茶饮行业那么快，但在业内人士看来，一款饮品的生命周期最多不会超过3年，如果不能持续推出爆款，在基础款没有明显优势的情况下，瑞幸的产品力将会面临不小的风险。
目前看来，瑞幸持续推出爆款的能力并不稳定，还无法让自身高枕无忧。按照2021年的数据，瑞幸每上架十个商品，才会有一款商品留存在常规菜单内，而传统茶饮咖啡品牌因为上新更慎重，菜单的留存率可以达到50%以上。[4]产品力面临可持续性的危机，或许会成为瑞幸未来的“阿喀琉斯之踵”。
尽管在当下，从规模和增长来看，瑞幸风头正盛，看起来短时间内也难以被超越。但颠覆者要想真正成为长期的巨头，还是得不断地颠覆自己。
参考
[1] 瑞幸咖啡历年财报
[2] 2016年世界咖啡价格指数排行丨One
[3] 《创新者的窘境》丨克莱顿·克里斯坦森.中信出版社. 2014年1月
[4] 增长黑盒整理
[5] 瑞幸咖啡：欺诈+存在根本性缺陷的业务丨浑水调研公司
[6] 瑞幸咖啡CEO万字揭秘：看不懂我们商业模式的人请看这篇！丨大象IPO
[7] 瑞幸咖啡官方微博，增长黑盒整理
[8] 拼多多2018年至2020年财报
[9] 瑞幸咖啡杨飞：从谷爱凌到椰云拿铁，瑞幸的增长方法论丨大钲资本
[10] 新消费研究之咖啡系列报告二：瑞幸咖啡重估丨平安证券
[11] 极海品牌监测
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