阿里急寻狼性文化，张勇急治「大公司病」

文字 | 零度

出品 | 节点事业群

阿里的狼性文化为其奠定了互联网时代电商的王座。 随着时代的变迁，王朝版图越来越大，阿里变得庞大而笨重。

在狼群包围的今天，阿里迫切需要一个新的组织架构，摆脱过去笨拙的连贯性，治愈“大公司病”。

3月28日，阿里巴巴集团（以下简称“阿里巴巴”）董事长兼CEO逍遥子（张勇）发出致全体员工的一封信《只有自我变革才能创造未来》，并宣布新一轮公司治理阿里巴巴的改革。 计划。

根据规划，阿里巴巴集团下将成立阿里云智能、淘宝天猫商务、本地生活、菜鸟、国际电商、远大娱乐等6大事业群和多个事业公司。 事业群和事业公司分别设立董事会，实行各事业群和事业公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。

张勇的想法是，“如果阿里把六拆了，孩子就长大了。” 我们还是要走出去，独立面对市场。 阿里巴巴集团更像是一个支撑他们的大基地。”

一系列消息也让阿里股价应声上涨。 市场似乎也很期待阿里的改变。 而这一次，这个堪称“史上最大改变”的计划，真的能帮阿里治好病吗？ 面对来自市场的更多挑战，各条业务线能否重拾狼性？

01 重塑敏捷组织：渴望“治愈”的张勇，阿里需要狼性

早在三四年前，张勇就提到阿里需要“敏捷”。

其实，当一个企业发展到一定程度，就会患上大企业病。 虽然企业规模、业务数量、团队数量变得庞大，但似乎坚不可摧。 但实际上，数字臃肿、增速放缓、创新效率大幅下降。

一旦业务单元的数量变得复杂，一个创新的诞生和一个idea的形成就会极其缓慢。 每一个业务流程、审核、审批都在制造“客观因素”，再加上人的搪塞，使企业逐渐失去了活力。

互联网初期，阿里以如狼似虎的势头闯入电商世界，而如今，拼多多、京东、抖音已经从不同的山脚下走近山顶，各有千秋。有不同的技巧。 阿里虽然庞大，但并非坚不可摧。

作为阿里的现任掌门人，张勇早有反思。 情况也是如此。 2020年，阿里将实施管理责任制改革，2021年将分为四大业务板块。 今天拆分成“1+6+N”，都是为了摆脱大公司病，让阿里通过更敏捷的组织发展回到创业时代。

具体看调整：

在“1+6+N”的组织转型中，“1”代表一个阿里巴巴集团，“6”代表阿里云智能、淘宝天猫、本地生活、菜鸟、国际电商、大疆六大事业群娱乐，“N”是指其旗下的多个业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马鲜生等，以及阿里未来可能创建或投资的公司。

此次调整后，六大事业群及多家事业公司的CEO将对各自的经营业绩负责。 张勇说，“让组织更敏捷，让决策环节更短，让反应更快，这是基本原则，是这次变革的初衷和根本目的。”

值得注意的是，此次变更后，阿里将全面转为控股平台。 在未来业务单元的发展中，将不再以顶层领导模式，而是以股东身份参与。

事实上，阿里为了这个变化已经酝酿了很多年。

从阿里巴巴的发展历程来看，组织的深度调整正在不断激发重大的技术创新和业务创新。 比如2011年，一个淘宝变成了“三个淘宝”，天猫也由此诞生。

2015年，张勇确立“大、中、小前台”战略的时候，目的就是为了应对电商行业整体线上增速的持续下滑。 为开拓线下，保持一线业务部门的灵活性和自主性，防止“重新发明轮子”造成的资源浪费，中台战略是解决这一问题的重要途径。

张勇希望通过构建统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系来支撑阿里多元化的业务。 等等，以避免重复基础设施。

2021年，阿里开始实行多元化治理结构下的管理责任制，从中台战略升级为多元化治理，业务总裁承担小CEO职能。

事实上，在这期间，阿里已经有了分权的痕迹。

在此期间，阿里的内部模式是：集团CEO逍遥子要面对近20位事业群总裁。 按照阿里当时的决策流程，事业群的财务、人事、经营战略等很多事情都需要逍遥子来审批或决定。

但是一个人的决策能力还不够快，对业务的深入理解还不如一个在前线能听到枪声的人。

因此，这次的改革更加彻底。 阿里直接退出一线和高层，让业务负责人带头作战。 一切都是为了更强的战斗力。

伴随这种变化的是权力的释放。

02 功率继电器的改变

这场号称“史上最大”变革的积极影响，除了打造更敏捷的组织外，还有一个极具象征意义的变革——权力的释放。

过去，阿里事业部的领导不能算一把手，他们有自己的汇报对象。 今天，通过变迁，阿里成为了董事会成员——董事和股东，但不是商业领袖。

此次变动下，在人事方面，云知集团由张勇担任CEO； 淘宝天猫事业群戴山任CEO； Local Life Group，俞永福出任CEO； 菜鸟集团，万林任CEO； 国际数字事业群，蒋凡出任CEO； 范路元将出任大文娱集团CEO。

他们将一马当先，成为事业群的完全主人。

过去，他们不必担心系统和系统。 现在，人事、薪资、激励都可以推倒重来。 但前提是商家自负盈亏。

A方面，能力强的会晋升，能力弱的自然淘汰； B端，通过权力的释放，实现业务独立，提高业务内部效率。

阿里云就是一个典型代表。

过去，阿里云的一大短板就是地域和行业之间难以协同。 蔡英华上任以来，多次组织战略会议扩大规模。 蔡英华给出了明确的作战策略，主要包括释放组织生产力，加快区域和行业协同循环，纵横结合，给人更多机会，保持组织活力。

实际上，区域和行业的交叉点问题在于协同效率，这需要强大的组织保障。 理想状态是行业解决方案能够满足客户需求并超越客户需求。

在蔡英华的调整中，成立了行业解决方案研发部，贴近技术产品，负责产品和解决方案的孵化和标准化； 还设立了行业解决方案销售部，贴近客户需求，负责前端市场的需求消化和开发。 传导。

这些调整都是为了更贴近客户，提高内部效率，防止内部摩擦不断，沟通路径过长。

现在，通过权力的释放，每条业务线都成长为一个事业群，负责人可以大刀阔斧的改变。 缩短并加快过去冗长的报告路径。

其实这不是阿里独创的。 比如联想系统就采用了这种方法。 作为控股股东，联想控股还拥有联想创投、君联资本等投资机构，以及联想集团、联泓新科、佳沃集团等产业集团。

而且还有互联网领域的先行者——京东。 目前，京东拥有京东健康、京东物流、京东数科等上市公司或独角兽项目。

这些先行者给了阿里一个借鉴。 通过业务拆分，阿里目前的业务单元变成了集团控股公司。 从某种意义上说，相当于重新创业。 这样一来，企业领导者拥有更大的权力，可以更快地做出决策以应对市场动态。

为了这条路的实现，阿里也埋下了很久的伏笔。 比如这两年从原来的管理到全面薪酬的综合包管理。

就像张勇说的，“你要自己承担责任，做出自己的选择，而不是说‘没资源，问群里’或者‘没这东西，听群里的’，等待需求的思维会下降，主动权就会上升。”

03 释放估值潜力

变化总是有痛点。 对于阿里人来说，接下来对集团和业务线的相关调整，将是一次“巨震”。 不过，对于一些业务单元来说，新的希望已经来临——独立IPO。

如果在阿里内部，经营业绩只反映在年终业绩报告中的一行数字，但改革后，能赚钱的项目或有望完成独立上市。

在内网问答中，张勇也回答了这一点：“融资上市本质上是一种市场测试，从大机构到小散户，如果你愿意认购你的股票，就意味着你的企业“干得好，人气高。这比得3.5分、3.75分、3.25分厉害多了。事业的成败，不是靠业绩来评判的，而是靠市场来评判的。”

张勇强调，符合条件的企业集团和企业未来有自主融资上市的可能。

阿里的业务分散，让各大业务集团独立面对市场，也为阿里带来了多个业务公司独立IPO的可能。

有人说，“分拆上市”就是把鸡蛋放到不同的篮子里，有利于分散风险。 还有人说，国内公司，甚至亚洲公司都喜欢把所有的鸡蛋都放在一个大盘子里。 也有人表示，公司的拆分将有助于其高增长业务获得更高的估值。

2020年投资者日，时任阿里巴巴集团CFO吴炜公开表示：“按照类别总和估值法，市场对阿里巴巴集团整体业务中的很多业务板块都没有给予应有的价值，无论是核心业务、云计算中的新业务，还是所投企业的股份价值，都不计入阿里目前的市值。”

也就是说，阿里内部的很多业务在阿里目前的市值中都被低估了。

目前，阿里巴巴旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影业均已独立上市。 改革后，谁会是下一个上市公司？ 内外皆期待。

对事业单位而言，这是自主成长、个人实现财富自由的最短路径； 对阿里而言，也迫切需要更高估值体系的新价值驱动。

去年3月，京东集团旗下京东实业宣布完成总价值3亿美元的B系列优先股交易。 这是刘强东收获的又一超级独角兽。 至此，京东迎来了京东、达达、京东健康、京东物流四家上市公司； 以及京东、京东、京东三大独角兽。

阿里可能会复制这种成功。

除了更高的估值体系，阿里还需要更多的独立独角兽来帮助集团抵御风险。

“我们今天坐在杭州，很难想象如何面对东南亚瞬息万变的市场环境，快速应对竞争对手的动作。” 张勇在内网上回应。 “这背后，也解决了一个根本性的问题：大家聚在一起，不是为了业绩，而是为了一起做生意。生意成功与否，不是看业绩，而是看市场。”

市场对阿里的转型抱有期待，这或许会让各大互联网公司抢先一步。 对于追求降本增效的各大企业来说，“放出”企业或许能“收回”更大的价值。

以下问答根据张勇在内网员工视频答疑整理整理：

Q：在员工信中，您说这次组织变革是阿里24年来最重要的变革。 你怎么理解这句话？

张勇（逍遥子）：的确，这个变化在阿里巴巴24年的发展史上是前所未有的，是生产关系中最剧烈的变化。

今天的阿里巴巴有多个业务覆盖不同的领域，有的是消费业务，有的是娱乐业务，有的是物流业务，还有阿里云、平头哥、to B相关业务，包括新的环路公司凌阳等。

对内，我们希望这些企业能够真正面向市场，真正从顶层生产关系中释放组织活力，加快组织、决策和市场反应。 对外，面对市场竞争，业务可以变得更加敏捷。 同时，也改变了员工的心态，真正在为自己的事业而奋斗，为自己的领域而奋斗。 我认为，这是我们生产关系发生最重要变化的基础。

2015年我们提出中台战略，带来了很多优势。 现在很多核心能力都是基于“大中小型前台”。 今天，这种生产关系需要转变。 为了让组织运行得更快，更好的接入各个主要业务，让各个业务形成闭环组织。 这种生产关系的变化是剧烈的，挑战是前所未有的。

问：您为什么选择现在启动这一组织变革？

张勇（逍遥子）：今年年初，我给大家讲了一个“进”字，公司会往前走。 我在信中也提到，生产力的发展和创造离不开生产关系。 这一变化是多年来组织治理发生一系列变化的结果，尤其是2020年之后。

这几年，我们在管理责任制和循环治理方面做了大量的工作。 比如这两年从原来的管理转为全面薪酬包管理后，各位经理的想法都不一样了。 对于很多被套路的企业来说，已经逐渐习惯了这种变化。 因为他要承担责任，自己做出选择，而不是说“没资源，向群里要”或者“没这东西，听群里的”，等待需要的思维会下降，而主动性就会上升。

我们现在设置“1+6+N”，“1”是阿里巴巴上市公司的标的，这个不会变。 6大事业群从0.5级组织转变为真正的0级组织，全面负责各自的业务。 同时，实行各事业群、事业公司董事会领导下的CEO负责制，核心团队要更好地思考如何面对市场问题。

今天我们坐在杭州，很难想象面对东南亚瞬息万变的市场环境，我们该如何快速应对竞争对手的动作。 我们在不同的领域，每个业务的周期都不一样。 比如今年淘宝创业20年，夸克、灵羊、钉钉等新业务处于不同的周期。 他们很容易在市场上找到目标。 他应该按照这个思维逻辑来思考他的商业计划，而不是说所有的问题都围绕着成为阿里巴巴集团大家庭的一员。

今天，我们有信心迈出这历史性的一步。 让组织更简单、更敏捷，还是要从头做起。 孩子长大了，还是要走出去，独立面对市场。 让我们给予他们很好的支持。 无论是基于我们过去的积累，还是市场的客观需要，我们都必须迈出这一步。

Q：未来阿里集团与事业群、事业公司的关系如何？

张勇（逍遥子）：其实我们的每一项业务都是阿里巴巴投资的对象。 只是他们是在我们自己家里长大的。 现在我们让他们独立面对市场，这和我们对外投资是一样的。 所以从这个角度来看，集团的经营重心会发生变化。

未来组的学生必须从这个角度重新定位他们的工作和职能。 这个变化是巨大的。 未来我们会做强每个事业群的品牌，让团队对这些品牌有归属感，让客户和这些品牌产生联系。 阿里巴巴集团更像是一个提供支持的大基地。

因此，在此变化下，我们强调，在阿里巴巴集团与各事业群、公司的关系中，以下内容保持不变：

第一：我们的使命——让世界上的生意更容易做对大多数企业来说仍然是正确的。

第二：视野。 我们还是希望阿里走出去的每一个企业都能活102年，做个102年的好公司。 102年和好公司这两个事情，应该是我们大家共同的追求。 我觉得一个好的企业代表着一种社会责任，102年代表着我们要不断创新，才能活到三个世纪。 这两条是我们的底线，我们希望坚持下去。

当然，由于不同类型的业务性质不同，团队的气质也不同，文化特征也会有明显的差异。 今天阿里云在云谷园区的工程师文化和我们北京望京的优酷、影业同学的文化，有着不同的文化气质。 今天我们必须面对这个现实，正视它，大方一些。 接受这个现实并鼓励多样性。 因此，在价值观的层面上，会有更多的多样性。

几年前，我提过八个字：敏捷的组织，简单的文化。 通过这一变，前四个字真的是从顶级上进了一大步，但后四个字却从单纯的文化变成了多元文化。 我们必须接受多元文化主义。

问：您在员工信中提到“符合条件的企业集团有融资上市的可能”。 这句话应该怎么理解？ 你有什么样的条件？

张勇（逍遥子）：我想大家会很关心这句话。 今天的阿里巴巴，作为一个整体的上市公司，业务多元化。 看看全世界的大上市公司，有的比我们大； 但很少有如此多元化的业务和如此大的跨度。 从这个角度来看，与其将多元化的业务放在一锅一个上市载体上，不如让它们在达到市场接受的条件时，果断地单独面对资本市场，一个成熟一个上市。

上市不仅仅是上市本身，更是独立面对市场的更高要求。 我们希望能有几家上市公司出来，几家上市公司过几年就能生孩子，更多的上市公司能分出来。 这样，我们的事业才算红火，解决了一代又一代员工“为谁而战”的问题。 我们希望每个人都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。

融资上市本质上是市场测试。 大到机构小到个人散户都愿意认购你的股票，说明你生意做得好，人缘好。 这比达到 3.5、3.75、3.25 强得多。

这也解决了一个根本问题：大家聚在一起不是为了业绩，而是为了一起做一个事业。 一个企业是否成功，评价的不是业绩，而是市场。

客户第一，员工第二，股东第三，这句话不变。 如果真的能为客户和员工创造价值，股东会喜欢，市场也会喜欢。 说到底，市场是一把金钥匙，由市场来检验。

Q：未来，企业与企业之间的合作与协同，会不会和现在有所不同？

张勇（逍遥子）：这是一个很好的问题。 我觉得这种变化可以用一句话来概括：当公司做大后，与其鼓励大家通过各种方式协作，不如用市场的方式来做双向选择。

当然，中间我们会设定一些底线，比如上市公司的合规要求，财务报告制度，财务标准，上市合规要求，这些都是必须要达到的。 除此之外，我们希望通过商业规则和商业协议来实现合作。 比如A公司正在使用B公司的服务，如果B公司的服务好，他以后还会继续使用。

最近，我们一直在梳理各个业务之间的协作关系。

仍然强调大家可以通过法律协议的形式确定相互的合作关系。 你不能仅仅通过改变人来改变你的想法。 为什么？ 违约责任。

在内部，我们希望形成这样一种认真的关系。 而是说出来就好，遇到问题就会争论，然后靠组织协调。 这太低效了，需要改变。

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接

公司简介

鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>

关于

网站导航

促销栏目分类标签

下载APP

链接