2023年，传统品牌该怎么办？
如果你有兴趣观察小区楼下的零售业态，你应该能直观地感知到以下两点：
首先，越来越多的垂直品类商店出现。
比如钱阿姨主要卖肉，锅圈主要卖火锅料，蜜雪冰城卖低价奶茶，舒意烧仙草主要卖神仙草……各类餐厅都找到了自己的垂直品类定位，有卖酸菜的. 有鱼的牌子，有卖饺子的牌子，有卖麻辣烫的牌子，还有卖炒饭的牌子……
正是因为这些垂直品类店的出现，综合性大型超市的客流正在被无情瓜分——人们更愿意去专卖店实现目的性消费，而不是去大而全的寻找想要的品类百货商店。
或许你能明显感觉到这两年去超市/百货公司的人越来越少了。 这背后其实是垂直品牌的机会。
一方面，大量垂直品类的市场容量随着消费升级而扩大，可以支撑垂直品类的品牌化运营。 即便是米面粮油这种极难实现产品差异化感知的民生品类，也出现了十月稻田这样主打“五常米”的垂直品牌。 品牌消费无疑将成为未来消费的主线。
另一方面，随着大众心目中垂直品牌认知度的加强，可以逐步实现“去货架化”，逐步摆脱渠道商（商超）的束缚，独立形成门店业态。 “去货架化”类似于电商行业淘宝品牌的“出局”，也是企业品牌价值形成的重要标志。
总而言之，以往综合超市/百货的品类继续独立于垂直门店而存在，而餐饮门店的品类更加细化，垂直品类品牌井喷。
二是垂直品类店的产品线不断丰富和拓展。
商店是资源。 为了让门店的利益最大化，企业总是有丰富在售SKU的冲动。 楼下的便利店已经开始像个小超市了。 美团不仅能买菜。 主打火锅食材的锅圈已经开始销售预制菜品。 主打麻辣烫的餐厅品牌开始在大堂卖卤味，主打烧仙草。 该品牌还开始销售奶茶...
这些垂直品牌很快实现了产品线的横向扩张，这也引发了品牌之间的大量产品竞争。
对于这些品牌来说，一方面，SKU的扩张可以帮助他们更有优势地跑通门店商业模式，从而实现规模化复制；
因此，看似井然有序的品类垂直发展背后，其实是一场没有边界的混战。 各家独立店看似有重新进入“超市”的趋势，各家独立店的商品其实都在相互竞争。
以上描述虽然是当下社区零售的发展趋势，但对于整个消费市场来说，逻辑都是一样的。 消费市场具有“品类精细化”和“产品混战”的双重属性。
不仅新消费品牌不断从垂直品类突围，抢占成熟品牌的垂直市场份额； 同时，这些新消费品牌往往会快速拓展品类，将品牌价值融入更加多元化的产品线，实现成熟品牌的市场份额。 成熟企业的差异化竞争。
且不说元气森林这样的明星级品牌的例子，娇侠、内外、内外等热门黑马品牌都有着相同的品牌成长路径。 对于传统大品牌来说，面对新品牌的市场入侵，类似于正规军面对游击队。 看似强大，实则处处被动，而这正是传统品牌的焦虑所在。
为什么强势的传统品牌总是在新的消费浪潮中落后一步？ 很多人将此解读为传统企业对新消费群体需求的变化不敏感，对营销趋势的感知也较晚，经营风格保守，从而错失了捕捉新消费需求的机会。 相反，他们更灵活、没有包袱的新兴公司团队，不仅能敏锐地捕捉用户需求的变化，还能ALL IN新的营销方式，实现指数级增长。
这种解释在过去几年还很有说服力，但现在消费升级已经不再是一个新概念，而是已经推进了几年的明显趋势。 如果说大公司仍然忽视新的消费群体和新的消费需求，显然不符合常理，但是我们还是发现大量的传统企业还是表现的不是很好。
面对新兴品牌的“游击战”，传统企业看似被动，不断被更多垂直企业蚕食，但实际上却明显拥有新兴品牌所不具备的优势，这就是所谓的“品牌更新”。 、“品牌年轻化”解决方案。
1、品牌定位角色转变
我们认为，造成传统品牌被动的原因之一是企业对“品牌”的认知固化，导致传统企业长期在产品维度上苦战，吃尽苦头。 事实上，在消费升级、新消费兴起的同时，也在推动“品牌”内涵和逻辑的变革。
过去，品牌的出现在于能够给予人们标准化的产品预期，从而降低人们的消费决策成本。 比如，无论你在世界的哪个角落看到可口可乐，你都会对其产品产生心理预期。 与不知名的本土小品牌相比，你会更有信心喝可口可乐。
可以说，在以往的快消品行业，品牌的作用是推动用户进入货架场景时的决策行为。 品牌意味着品质标准，是推动用户消费决策的“凭证”。
值得一提的是，即使在过去，单靠知名度也不能构成品牌，这也是过去一大批创业者的误区。 仅仅拥有知名度，实际上并不构成用户的消费决定。 用户不仅会为听到的品牌买单，还会为品牌所承载的产品质量标准买单。
但现在，品牌的内涵却发生了转变。 如果说过去的品牌内涵是基于产品角度，那么在新消费时代，品牌建设需要立足于专业的服务能力，成为消费者的一种“专业顾问”。 “多元化同质化”需求导向。
“多样性和同质性”是我们创造的一个词。 一方面，用户对特定品牌有相同的需求。 例如，消费者对蓝月亮的需求是实现清洁和护理。 也会衍生出多样化的场景，比如不同的衣物需求，不同的面料材质有不同的洗护需求。
在这种情况下，用户对品牌的需求不仅仅局限于产品本身，而是一种专业的服务能力。 品牌的角色应该是用户在某个领域的顾问或助手，为用户的“多同质化”需求提供解决方案，这其实是传统企业的优势所在。
比如蓝月亮，其品牌价值不在于产品的质量标准，而在于专业的衣物清洗服务能力。 这样，当用户面对相关场景，遇到相关问题时，就会想到蓝月亮这个品牌。
可以发现，产品本身只是一种解决用户需求的形式。 用户对企业和品牌需要的是一种专业的服务能力，能够解决他们面临的“多同质化”问题。
显然，用户不会成为各个领域的专家，但随着消费升级的推进，用户的需求正朝着个性化的方向发展，个性化的需求必然需要定制化的解决方案。 专业能力之间，是未来品牌需要填补的地方。
2、建立高效的服务体系
如上分析，品牌未来要传递的不只是产品本身，而应该是专业的解决能力，让用户对品牌形成更长久的粘性。 然而，这不仅需要品牌在角色定位上“专业化”的认知转变，更需要企业在组织和营销网络上做出相应的改变。
过去，大量企业实际上并不能直接与消费者建立联系，而是通过经销商、代理商的网络与用户进行互动。 这种品牌与用户之间的脱节，也在客观上导致品牌将目标锁定在有形的产品交付上。 ，难以实现深入的用户服务。
这也是近年来大量品牌向DTC（直接面向消费者）转型的重要原因。 DTC的重要性不仅在于直达消费者，杜绝中间环节，更重要的是构建私域流量池，降低用户激活和转化成本。 ，也因为只有通过DTC的转型，品牌才能实现服务的快速响应，为用户提供专业的解决方案能力，而不仅仅是标准化的产品本身。
比如在DTC模式下，品牌可以根据用户的个性化需求，提供解决方案和产品建议。 这样，产品销售就不是目标，而是结果。
其实我们可以发现，在品牌的私域流量池中，激发了大量的用户消费需求，而普通用户在面对产品消费选择时，是比较手足无措、一无所知的。 这时候，品牌服务人员的指导和建议就显得尤为重要，对转化率的提升起着关键作用。
在DTC模式下，品牌还可以形成用户社区，基于用户的衍生需求形成更丰富的用户运营服务。 而这种品牌与用户之间的深度链接和粘性，将成为品牌最终的护城河。 例如，一大批汽车品牌厂商开始打造自己的APP，实现用户直连。 除了用户服务和产品智能功能，APP还有大量的活动运营和社群运营，帮助品牌和用户建立多维度的链接，在品牌持续互动的过程中形成用户粘性和忠诚度。
回顾过往的商业历程，我们也可以发现，突然倒闭的大量消费品牌，大多并没有与用户形成深度、双向的互动，而只是交付产品。 事实上，从用户付费的那一刻起，品牌与用户的深度链接和品牌粘性的打造才刚刚开始，而不是刚刚结束。
不难发现，无论是在资源投入还是专业能力上，传统大企业其实比新兴品牌更具有直接连接用户和服务的优势。
在品牌与用户直接互动的过程中，品牌服务人员尤为重要，因为他的行为决定了用户的专业服务体验。 但问题在于，大部分品牌的终端用户运营和私域流量池运营都只是高管或销售人员，缺乏一定的专业解决能力，这就需要企业在内部建立专业的结构化知识库，提供更多系统的人员培训使用公司多年积累的专业知识和能力，为整个码头人员提供专业赋能。
总而言之，从产品交付到解决方案交付，这也意味着品牌需要从“二产”向“三产”跨越，必然带来组织架构和组织协作的变革。
3、探索新的组织架构
从长远来看，企业的竞争力最终来自于组织能力。 在高效的组织中，优秀的人才可以充分发挥特长，增强企业的竞争力。
如前所述，消费升级、媒体环境、用户接触面的各种变化，都需要企业组织的适应性变化。 如果营销体系和运营体系没有相应的组织架构和流程支撑，最终的效果只会事半功倍。
这里我们尝试举两个例子，来说明 在过去两年观察到的组织架构变化。
第一个是减少品牌部门的权力，增加业务部门的权力。
早年，快速消费品企业总部的品牌部门起主导作用，在很大程度上可以决定企业的营销方向，而品牌营销也可以间接反哺经营业绩。 可以说，这一时期品牌部具有一定的统筹能力，经常可以指导业务发展，业务部也经常向品牌部要资源。
但随着电商等渠道的兴起，电商运营等新兴部门不断涌现并承担业绩。 再加上媒体和渠道的碎片化，传统品牌营销的失败，降本增效的大趋势，很多企业品牌部门的协调作用其实已经不复存在。 如今，很多企业的品牌部门更像是一个赋能部门，不再掌握业务发展的主动权，只是在各业务部门的营销推广动作中顺带传播品牌导向。
当我们与很多公司和代理商沟通时，我们可以发现品牌部门的话语权被降低了，预算也被削减了。 我们认为这背后并不是公司对品牌部门的不重视，而是品牌部门在企业管理中的作用。 角色切换。
如今已经不是传统品牌营销能够实现品牌知名度、传播品牌价值的时代。 显然，如今的传播和渠道环境更加复杂，所有的营销工作不可能由一个品牌部门来承担。 因此，品牌部门的部分职能实际上会被划分到各个业务部门，公司的组织架构自然要进行调整。 公司品牌部和市场部的角色自然会发生变化，在组织中找到新的定位。
二是中台退潮，事业部独立。
这几年，企业的整个组织架构都在普及“大、中、小前台”的模式。 轮子和利益整合现象，从而提高企业的效率。
关于中台的问题，在线企业也有很多讨论。 传统企业的数字化转型其实需要企业搭建数据中台，这里只谈中台的问题。
中泰的初衷是为了提高效率，但大量的创新产品和业务通常是在中泰之外生长的，而消费升级实际上需要企业进行大量的产品、服务和业务创新。 创新水平似乎是低效的。 因此，业界经常争论“做大中型平台”还是“做中型小平台”，是“单一中型平台”还是“多中型平台”等等。
生产力和生产关系本身是相互作用、相互适应的。 随着企业的发展和外部环境的变化，尤其是在人口红利全面消失之后，越来越多的企业更加注重业务的自主盈利能力，推动整个组织架构的转变。 “后人口红利时代”降本增效。 我们发现，越来越多的企业开始独立运营业务单元和部门，自行负责盈亏结算。 事实上，这背后的大部分经营理念都来自于稻盛和夫的阿米巴商业模式。
但话说回来，如何选择合适的组织管理体系，每个企业面临的问题和相应的解决方案是不同的。 组织架构和管理其实是企业自身的know-how，是企业的一大核心竞争力。
总而言之，传统企业在新消费浪潮中的表现较为被动，但传统企业有自己的核心优势。 根据自身的核心优势，在品牌定位、用户服务、组织管理等方面制定相应的策略，加强自身的企业竞争力。 力量。 传统企业的转型方向绝不是一味取悦年轻人，实现所谓的“品牌年轻化”，而是品牌和组织的全面转型。
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