迈向更具效率的强大公司：阿里组织变革之我见
2023年3月28日，阿里宣布了近年来规模最大、影响最深远的组织变革：成立阿里云智能、国内业务、海外业务、本地生活服务、菜鸟、大文鱼。 6个事业群和多个事业公司，分别设立各事业群和事业公司的董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，“对各自的经营成果负总责”。 这六大事业群和众多事业公司与阿里的母公司（控股集团）形成了“1+6+N”的组织结构。 在阿里巴巴母公司董事长兼CEO（兼阿里云智能CEO）张勇看来，这些事业群和业务公司可以在适当的时候寻求独立上市，如果做得好，投资者就会买账——这最终判断权交给市场。
外界对上述变化的反应似乎是积极的。 消息公布后，阿里股价大涨15%，市值增幅高达320亿美元。 以巴伦周刊('s)为代表的美国财经媒体甚至认为，阿里的自我分离举措可以为全球大型科技公司树立榜样，从而释放更多股东价值。 当然，也有人对此存有疑虑。 毕竟，组织变革只是万里长征的第一步。 验证实际实施效果可能需要很长时间。
我的观点是：阿里的组织变革不是孤立的，而是管理思维根据客观情况不断演进的结果，其“渐进性”远大于“突然性”。 从B2B时代的“中铁军”，到独树一帜的“政委制”，阿里的组织管理一直带有浓厚的军事色彩。 这种组织变革也有现代军事作战思维的参考，让我想起了二战时期的德军和苏军，以及当代美军指挥的演变。
自2015年张勇（逍遥子）出任集团CEO以来，阿里经历了3次大规模的组织变革。 相信熟悉阿里的投资者还记得：
2015年，阿里提出中台战略，强调“大、中、小前台”。 其中，前台是服务于特定用户和商户的业务部门，中台是为前台提供各种资源的内部集成平台。 在“中台战略”的指引下，阿里旗下各业务可以共享一套技术、人力、客服等系统，并以此为基础进行高效扩张和创新。 当时，阿里的“大中台”模式引起了众多同行的效仿，被视为互联网公司组织管理的发展方向。
2021年，阿里推出“多元化治理”模式，为业务单元提供更自主的决策权，并建立了高于业务群的业务板块。 同时，阿里致力于让中台“瘦而强”，避免中台与业务相互制约。 这也意味着“灵活性和敏捷性”成为组织管理中最重要的因素，将大部分资源和能力下放给业务单元，以确保最大程度的灵活性。
就在昨天，阿里在“灵活敏捷”的道路上又迈出了一大步，正式确立了“1+6+N”的组织架构。 张勇在内部信中写道：“此次改革的初衷和根本目的是让组织更小、决策环节更短、反应更快……阿里巴巴集团中后台职能部门将全面做光，再做薄，集团将全面走向控股公司化管理。”
回顾以上过程，立刻让我想起了苏联卫国战争时期苏军高层指挥体系的三个阶段：
第一阶段为1941年6月至1942年初，最高司令部设立三个“战略指挥部”，“战略指挥部”统管全军各方面，抵御德军的全方位进攻。 在战争初期，这套指挥系统发挥了一定的作用，但也充分暴露了指挥链过长、无法充分发挥前线指挥员能动性的弊端。
第二阶段为1942年至1944年初，取消“战略指挥司令部”，最高司令部向重点地区派出“大本营代表”，协调各军行动。 朱可夫和华西列夫斯基都多次担任大本营代表，在斯大林格勒、库尔斯克等重大战役的胜利中发挥了至关重要的作用。
第三阶段是1944年6月以后，大本营代表出动次数明显减少，战役指挥权下放给方面军。 朱可夫和华西列夫斯基先后担任方面军司令员。 变得更加灵活、反应更加迅速的苏军终于迎来了战争的完全胜利。
上述三个阶段的演变，一方面是指挥意识形态演变的结果，另一方面也取决于客观条件。 比如1941年苏联将领的经验远不及1944年，各兵种的作战操作还很不成熟，很难直接套用后来的指挥模式。 对于阿里，为什么不呢？ 2015年，互联网行业仍处于高增长期末，线下新零售、新基建成为新的战略方向。 结构已经基本稳定，利润已经取代增长成为第一需求，组织管理更加注重深化具体业务。 事实证明，“中台战略”虽然有利于集中力量打高，但也挤压了一线业务单位的决策空间，并不是适合精耕细作的组织体系。
近几个月来，以小威为代表的人工智能应用成为全球科技行业最热门的话题。 事实上，公司的成功恰恰证明去中心化的弹性组织最适合颠覆性创新——虽然有微软的股权和云计算资源支持，但本质上是一家独立运营的公司（以前是非营利性的）组织），在技术和应用研发方面享有很大的自主权，成果也最为丰硕。 如果是微软的一个部门，管理到每一个细节，接受统一的文化，那么它的成绩永远比不上谷歌、亚马逊等同行公司的研发团队！ 微软在成功之后，迅速增资100亿美元，但仍然尊重其独立性，因为它意识到了这个道理。
顺带一提，《巴伦周刊》指出，阿里分拆后最引人关注的事业群，可能就是阿里云智能事业群了。 这种观点相当精明和老套。 在AI、Web3、VR/AR等新技术的共同推动下，全球科技行业正进入堪称“三十年未有”的重要洗牌期。 无疑将助力阿里云紧跟甚至引领时代潮流。
从现代边防军的角度来看，阿里的组织调整类似于21世纪以来美军的改革。 以陆军为例，自2004年以来，美军清空了二战以来沿用的“师级”编制，改为以旅级战斗队为核心，所有直属支援部队都有也被下放到旅级。 严格来说，美军编制改革还没有结束，每隔几年就会有一些小修小补，但其核心理念没有改变：
构建模块化部队，强调一线作战力量的灵活性，缩短指挥链。
以“全谱作战”为目标，希望前方部队在不求助后方的情况下，应对各类威胁，解决大部分问题。
保障力量不断下放，从师级到旅级，再从旅级到营级，作战人员与保障人员的距离从未拉近过。
全球交付能力受到高度重视，因此许多重型单位被中型或轻型单位取代。
上述机构改革的出发点是实际情况发生了变化：现在不是冷战，全面战争的可能性很小，但全球安全形势非常复杂，比例很低- 强度操作非常高。 因为美军的人力和装备成本太高，单纯靠实力的消耗是不可能取胜的。 需要从灵活性和敏捷性的层面寻找解决方案。 同时，信息技术的进步、指挥系统效率的提高、士兵素质的不断提高，也增强了一线作战部队独立作战的能力。 如果说二战时期的德军还能用“任务式指挥”打赢一场又一场关键战役，那么今天的现代军队当然有资本将“任务式指挥”进行到底。 相信美军的上述理念，也会对包括我国在内的世界主要国家军队有所启发。
从这个意义上说，阿里做出了与美军相同的选择。 然而，阿里面临的情况比美军（以及历史上的苏德军队）还要复杂。 因为阿里毕竟是市场化的上市公司，需要考核利润，一切都要衡量投资回报； 它不能像美国军队或苏联军队那样使用无穷无尽的资源作为资本。 因此，张勇在内部信中强调，组织改革后各事业部的成败，最终还是要由市场来评判——只有交出让资本市场满意的答卷，才能吸引投资者认购。 从原来的一个董事会、一套管理团队，到“1+6+N”董事会，本质上是进一步推进现代企业市场化机制，让资本市场“用钱投票”。
当然，在这个过程中，难免会影响到一些原有的利益，一些人（包括管理层）会离开自己的舒适区。 俗话说“触及利益难于触及灵魂”，但阿里还是主动这么做了。 这就是为什么我认为有理由对其长期前景持乐观态度——一个充满活力的组织应该有自我改革的决心，有了这个决心就成功了一半。
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