韩都衣舍怎么样？韩都衣舍创业经验分享（纯干

韩都衣社创始人赵应光。

在韩国工作10年，见证了韩国电商从萌芽到成熟的过程，也从中看到了机遇。

一开始，他在易趣、淘宝上开过卖化妆品的网店，但效果并不理想。

2007年，他造访了一家日销售额过百万的韩国知名网店，彻底改变了他的命运。

网店所属公司总裁告诉赵英光三个秘诀：第一，在网上卖东西，一定要打造自己的品牌，以后会有机会； 第二，你必须卖女装，这是电商最火的行业； 第三，女装款式尽量多，更新速度快，性价比高。 只要你做得好，你一定会成功。

2008年，赵英光带着创业的三个秘诀回国，成立了韩都服装屋。

第一年销量130万。 2014年销售额突破15亿元。 现已成为“互联网快时尚”第一品牌。

从网店小卖家到公司创始人，赵英光是怎么做到的？

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6年里，

从130万到15亿

最早的韩都服饰店以代购为主。 赵英光招募了一批买手，从3000多个韩服品牌中挑选了1000个服装品牌，分发给40个买手。 每人每天从这些品牌的25个官网中挑选。 8款新品，给韩都服饰带来了不小的流量。

由于外购产品经常出现断货情况，引起客户不满，赵英光将外购产品改为外购款式，将韩国流行款式带到国内加工生产。

2011年，赵英光获得了1万美元的投资。 同行拿到投资后，都在拼命开实体店、建平台官网、打广告，但这三件事赵英光都没有做。 他只是在做一件事：找人！

赵英光找了6个合伙人，都没有共同的服装经验。

为什么不找互联网行业的人呢？

赵英光的回答是：“一个公司更看重的是人性研究、管理研究、员工激励研究，所以我在找人的时候，会找情商更高的人。”

最终，赵英光设计了以产品团队为中心的运营模式。 与传统企业不同，每个产品团队由三人组成。 每个团队都有独立的核算，并自负盈亏。 收入和销售业绩挂钩，所以运营效率非常高。

依靠这种高效的运作模式，韩都服饰打败了所有竞争对手，让韩都服饰的销售额在6年内从130万增长到15亿，增长了近1000倍。

赵英光能做到如此成功，最重要的还是他的“团队制”模式。

2个

3人一组，

识别员工信用

在传统大企业中，一个典型的问题就是信用难以界定。

比如一个项目做的很好，功劳是谁的？ 研究与开发？ 销售？ 购买？ 还是供应商管理做得好？ 你很难分辨，每个人都有功劳。

权利划分不明确，直接的问题是层级越低，员工积极性越低，大企业病就会随之而来。

一般来说，公司主要有四大部门：研发、销售、采购和行政。 我们的做法是把这些部门都打散。

比如研发10人，销售10人，采购10人，我们把这30人分成10组，每组3人，产品开发1人，网页1人，类似销售，一名负责产品管理。 ，相当于原来的采购部。

然后，原则上，公司不关心所有与运营有关的权利，比如款式、订单、价格、是否参加折扣活动，除非有特殊情况，由他们的团队决定。

另一个是利润：销售额×毛利率=毛利，再乘以佣金的序号。 所有指标都是完全透明和数字化的，没有人为因素。

这样做有什么好处？

如果卖得好，是谁的功劳？ 不就是他们三个人的功劳吗？ 非常清楚。

卖不好，谁的责任？ 只是他们三个人的责任。

3个

销售目标员工设定，

防止企业走火入魔

很多公司的销售目标往往是由公司的中高层管理人员决定的。 比如有的企业主疯狂的想卖100亿。 如果没有来自底层的反弹声音，整个公司最终可能会疯掉。

我们每年的销售任务都是由每个团队自下而上汇报的，非常贴近实际。 如果老板硬要卖100亿，团队肯定不会答应，因为他知道自己完成不了，拿不到奖金。 没有什么。

所以在这个体制下，你不合理的政策下去了，肯定会反弹，企业很难有疯狂的事情发生。

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不管你做得好还是不好，

有强烈的分离欲望

各组奖金分配由组长决定。

比如一个业绩好的三人组，假设有1万元的奖金，组长通常自己留5000元，两个组员留2500元。

一个业绩不好的团队，假设奖金2000元，团队领导怎么分？

表演是最后一场，领队不好意思要奖金，然后两个队员各领了1000块钱，但问题是，领1000块钱的队员他怎么看？ 这很关键。

他会很生气，虽然你一分钱都不拿，我好像很感激你，其实我只拿了1000块钱，另一组拿了2500。

当然，在成绩好的那一组，他拿2500不开心，我5000为什么拿不到？

换句话说，你会发现，不管是做得好的群体，还是做得不好的群体，群体中的成员都有强烈的分离欲望。

我们的一个特色设计是允许单人群体存在，称为“单身”，他也可以“自由恋爱”，与其他“单身”组成新的群体。

因此，整体是一个分裂、组合、分裂、再组合的过程。

还有一个很重要的角色，大家要注意，就是最底层的队长。

队员都抛弃了他，他该怎么办？ 带上新人，因为新人就像幼儿园的孩子，什么都不懂。

这样，组长就有了新的机会。

这几年，一个非常大的优势是，公司安置了一批心态稳定的老员工：他们能力不强，但是可以培养新人，就像小学老师一样，拿的工资不多。太高。 ，不断引进新人。

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什么是去中心化？

放权就是公司的行政、财务、后勤、摄影、技术等部门全部围绕集团服务。

根据我们的团队系统，每个人都可以随时离开团队领导者。 组长有很强的危机感。 为了让队员们一直跟着他，队长在向公务员投诉时态度非常强硬。 的。

基于这种情况，我们建立了一个非常简单的制度：每个公司设立一个总经理办公室（ 's ），5人组成一个运营管理团队，直接接受各个团队的投诉并负责协调。 但是如果事情比较大，各组也可以直接找我，或者找董事会，一步登天。

许多公司召开业务会议，各部门普遍互相表扬。 在兄弟部门的帮助下，我部门取得了一定的成绩。 其实每个人心里都明白，为什么要表达感激之情呢？ 也就是你以后工作的时候，你要尽力而为。

但在我们公司，却充满了抱怨，比如行政部门采购货物的时间拖延，采购部门的价格过高等等。

这种状态有什么好处？ 就是基层如果拼命表达不满，就很难形成官僚体系。

6个

网络时代，

企业最重要的是赋能

互联网时代，企业最重要的是赋能，而不是管理。

管理就像一个正三角，高层做对的事，基层做对的事。

赋能型就像一个倒三角，大部分决策权在基层，高层或底层管理层主要提供资源整合服务和赋能。

未来，年轻人的需求将有一个重要的变化趋势。 第一，他们宁愿丢掉工作，也不愿容忍自己的价值被忽视； 其次，他们提倡参与而不是从外向内灌输命令。

从网店的小卖家到创业者，从130万到15亿的销售额，赵英光的成功不在于他开发的产品质量如何，而是一切以人为中心。

人才是成功的最大原因。 这种高水平的创业思维值得学习！

肠断！

公司运营只有老板负责！

成本浪费严重，利润锐减

各部门各自为政，相互推卸责任

人人抢资源，人人退出任务

老人坐着吃饭，市场未开发

公司越来越大，老板越来越累

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