如何选人，育人？

文：王志远 | ID：

公司喜欢聘用“十倍人才”。 这里的“十”指的是一个人的专业水平比别人高很多，但是有十倍的才能就一定是好事吗？ 不一定，为什么？

换句话说，假设某人做得特别好，假设他们只从简历或推荐信中知道，那是因为他们碰巧在正确的时间出现在正确的地方。

可以说，他在团队中发挥作用，分配的业务类型，获得的资源，以及在特定情况下发挥作用的独特技能。 如果变量中的一个或多个指标发生变化，那么这个人可能不会有同样的表现。

其实，管理团队只要牢记“以人为本”（to the），而不是“以岗位管理为本”，精心设计合适的项目和岗位，同样可以用才干，成就非凡。

▍知人选人的三维

安排某人做某事，你脑子里的第一个问题是什么？ 很多管理者会按照“复杂难易、值得信赖”来安排，还有另一套方法可以根据人格特质、目标、优势来充分激励。

人格特质有两种基本类型：

内向（）。 他们不一定害羞。 与一群人相处后，他们更渴望个人空间，更倾向于反思自己，而不是与他人分享想法。

外向（）。 外向的人更容易从大群体的互动中汲取能量，他们会尽量避免独处，喜欢与人同步互动。

因此，涉及大型团体活动（如会议）的团队角色更适合性格外向的人； 相反，需要独立工作（例如编程）的团队角色更适合内向的人。

人格特质从何而来？

争论的关键在于“先天与后天”（ ），前者可以用遗传学来解释，而后者则可以用基因以外的各种环境因素来表达。

研究表明，许多人是两者的结合体，但无论人与人之间有何差异，请记住，每个人对同一件事的解释都不同，这是经过个性、文化和生活经历的过滤。

当然，即使性格特征是后天来的，大多数人的思维定性之后，也不会发生太大的变化。 著名心理学家刘易斯·戈德堡（Lewis ）在《表现型人格特质的结构》中也指出了这五个主要因素：

它们足以概括大多数职场人的特点。 此外，智商也是人们关注的一大标准。 然而，除了智商之外，还有一种“情商”。 它通常被归类为EQ。 目前是很多企业考虑的因素之一。

高情商，更能感知他人复杂的情绪状态，并用情绪促进工作成就。

因此，与团队动力和协调相关的角色（项目管理、领导、销售）适合高情商、外向的人； 类似的全职（技术开发、写作、财务）角色更适合性格内向的人。

面试别人，内部安排岗位，也要考虑优势。 有的人希望多涉猎，成为通才（），而有的人则希望向专家（）的方向发展。

那么，如何选人呢？

在《偶然的帝国》（ ）一书中，作者提到了一个围绕目标的方法。 他把团队生命周期不同阶段需要的人分为三类：

创业公司最大的优势就是速度。 速度是突击队员赖以生存的品质。 他们工作努力，行动迅速； 在此基础上取胜后，下一步就是让突击队和步兵出动到新的地方，一次一个执行同样的任务。

企业（部门）发展到一定阶段，需要建立“基本规则和标准程序”来促进发展。 警察的作用是建立经济体系，为建立一个庞大的帝国服务。

这种模式也适用于项目，喜欢循规蹈矩的人更适合当“警察”，反权威的人更适合当“突击队员”。 如果你颠倒它们，通常会把事情搞砸。 一团糟。

结合业务想一想，你们部门目前的状况如何？ 是需要出其不意，还是已经取得一定成效，还是需要建立规范的制度？

另外，如果把专才和通才比作横轴，对应的纵轴应该是“刺猬和狐狸”的区别。 这个比喻出自哲学家以赛亚·伯林 ( )。

刺猬往往喜欢从宏观的眼光或哲学思想的角度看事情，有全局观； 狐狸比较注重责任感和细微之处，注重细节。 两人在不同的情况下都能有宾至如归的感觉。

在《从优秀到卓越》一书中，作者提到，大多数优秀的公司都是由“刺猬”提供的。 他们利用刺猬的本性，将公司推向“刺猬观念”，这与这类人恰恰相反。最好的公司领导是狐狸，思想容易动摇、散漫、语无伦次。

纽约时报的一篇文章提到了一项关于“为什么狐狸是更好的预测者”的研究并得出结论：

刺猬有明确的目标、坚定的信念和意识形态倾向； 狐狸更谨慎，更中庸，更容易调整自己的观点，更务实，更容易自我怀疑； 把事情做完。

话说回来，以上两类人都应该在适合自己的岗位上。 例如，刺猬型更适合营销职位，可以清晰传达企业愿景，而狐狸型适合战略职位，可以在复杂和不确定性中游刃有余。

您的团队中需要两种类型的人。

当然，在选择人员作为领导者或组建团队时了解并欣赏合作伙伴的独特个性，可以更轻松地以最适合每个人的方式设置团队角色和职责。

▍岗位人才适应

当人们处于错误的角色时，就会出现认知失调。 一个鲜为人知的案例是“管理人员将晋升到他们不合格的级别”。

员工表现良好并获得晋升奖励。 但人们根据绩效获得晋升，而那些获得晋升的人最终会在“工作中”受苦，因为新工作需要不同的能力模型。

另外，更高的职位需要更多的战略（），而不仅仅是战术（），战略是大局，战术是细节； 战略是长期的，定义成功的表象，战术是短期的，定义下一步要实现的目标。

一个人不善于制定战略，但他的战术却非常好。 如果他被分配到与“创意、策划、战略”相关的工作，他可能会遇到问题； 但是，仅仅因为他一开始不适合某个职位并不意味着他永远不会适合，随着时间的推移和实践的增加，可能会被委托。

出于以下原因，管理者应该帮助员工成长，而不是从外部招聘：

因此，内提员工可以更高效地了解历史，知道向谁索取不同的知识，以及最终如何完成工作。 培养老员工还有一个原因。 组织往往设立不切实际的职位，类似于“独角兽”。 候选人” （ ）。

这意味着什么？

找到这样的人可能就像找到独角兽一样困难，浪漫的兴趣，不切实际或过分苛刻的要求。

但是，由于业务的发展，如果有些事情没有分配给团队中的某个人，那么责任就会分散到每个成员身上。 为了在早期拒绝这种现象，苹果公司直接提升了“直接责任人”的角色。 ，以避免分散责任。

另一种情况，特别是与激励挂钩的任务，会有人挺身而出，组织可以利用可控的“权力真空”，充分发挥“自选岗位、自选职责”的好处。

所谓权力真空（），就是当掌握权力的人突然离开时，会造成一种“真空状态”，其他人可以迅速填补空缺。 在受控环境中，组织也可以故意制造权力真空现象。

例如：

领导者为员工提供继任机会，并安排一系列职责。 通过观察他们在“真空”状态下的所作所为，可以在正式上任前了解自己是否合适。

当然，为每个人设置合适的位置并不能保证对方能发挥最大的潜力。 他们需要被引导才能达到最佳表现，自然离不开“刻意练习”和“一万小时法则”。

▍如何增加信心

心理学家安德斯·埃里克森 (K.) 致力于研究如何快速做好某事。 他将刻意练习总结为，有意将人置于能力极限，不断练习越来越难的技能，获得实时反馈。

提出一万小时法则的马尔科姆·格拉德威尔借鉴其理论指出，一流的专家通常需要经过一万小时的刻意练习才能达到世界顶尖水平。

但：

他们都指出，这不是硬性规定，因为确切的小时数取决于练习的内容、练习的深思熟虑程度、指导水平以及您寻求的掌握程度。

但是，很难单独做到这一点。 这个过程需要其他人的监督和反馈，他们会告诉你如何去做。 它（刻意练习）会让人们离开他们的舒适区。 这是对对方身心的考验。 你需要注意两点：

前者应用比较广泛。 例如，间隔播放广告会比连续播放效果更好； 后者就像去健身房，逐渐增加运动量，让每一块肌肉轮流得到锻炼。 提供他们需要的持续反馈和强化学习。

每周一对一的会议可以是提供定期反馈的强制性功能。

另外，在相处的过程中，处事风格也会对沟通产生影响，可能需要坦诚相待。 这个矩阵的横轴和纵轴是应该注意的“沟通方式”。

给别人反馈的时候，可以用模糊抽象的表达方式（我觉得你在某件事上做得很好），也可以直接挑战并提出切实可行的建议（你说的那句话叫 my head，我觉得你应该....）。

含糊比直接容易得多，但也要根据你的性格考虑对方是否能接受。 比如你的直接，在对方眼里可能是对对方的打击。

“个人照顾”是在给予反馈之前照顾好你所拥有的关系。 如果你总是为对方着想，就会确立对方接受批评的程度； 反之，如果你和对方没有太多的私人关系，关系会更差，那么你的反馈就不是很能接受。

“诚实”与“刻意练习”密切相关，因为它恰好是“刻意练习”和例会中应该提供的反馈。 其他象限不是反馈的最佳选择：

最好的起点是当你打算“刻意练习”一项技能并招募一位愿意定期帮助你的导师（经理），然后与他一起寻找机会来提高你的技能而不损害组织. 后果。

例如：

你可以选择一个对公司影响不大的项目，在这个项目中磨炼自己的技能，也可以在工作时间找机会实习，但是你如何判断一个组织中哪些项目适合你呢？

一个结果-置信度矩阵可以作为参考。

有时，一个错误的决定会给公司带来灾难性的后果。 假设你派的伙伴牵涉到这件事，他的信心会受到打击； 如果后果可以忽略不计，那么自然不会与信心发生冲突。

所以在前期，把下放的任务和上面的矩阵进行比较，看看哪些是可控的，哪些是不能下放的，尽量不要让下属员工承担更大的责任。

总而言之，“信心，次要后果”象限中的活动非常有助于帮助他人（或你自己）进行“刻意练习”； 当您确切地知道该做什么时，教练会起作用，而且即使任务失败，您也不会对组织造成太多后果，这是完美的“刻意练习”练习。

▍注重内在动力‍

在激发对方潜能的时候，我们常常会遇到某些问题。

即使别人认同“刻意练习，得到你的反馈”，如果这个人的心态不对，整个过程也不会顺利进行。 最典型的区别是“成长思维”和“固定思维”的运用。

固定思维：

意思是你相信对方（你自己）的个人特质和能力是固定的，无法改变的。 例如：你可能认为自己数学差，缺乏这种能力只是你与生俱来的一部分。

成长心态：

如果你有成长心态，就更容易接受反馈，因为你相信自己可以改进，并且你意识到接受建设性的批评并屈服于它是这个过程的必要部分。

所以作为一个管理者你要注意你的思维方式，当你开始看你是固定型思维还是成长型思维时，这两个概念与某些特征（公共演讲，体育运营）相匹配。

但是，有些人可能两者都兼容。 德韦克最初提出这两个理论时，他认为学校提供的教育通常会鼓励成长。

例如：

告诉孩子“你很聪明”会鼓励固定的心态，这样学生就可以尽可能少地冒学术风险，以保持聪明； 相反，表扬学生的“努力工作”会鼓励成长心态，因为他们会想走得更远，包括接受新的挑战。

因此，相信团队成员的成长潜力也很重要。 你的期望可能会影响他们的表现，包括两种情况：

一：皮格马利翁效应

当你努力去满足别人对自己的期望时，期望感越高，你的表现提升就越明显。 这种想象被称为皮格马利翁效应（ ）； 相反，高期望或低期望会导致绩效变差。

喜欢：

你对同事抱有很高的期望这一事实可能不足以促使他们充分发挥潜力，但如果你对他们的期望不高，或者根本没有，就会对他们发挥潜力造成重大障碍.

对此要开诚布公； 此外，对人们寄予厚望并不断敦促他们接受挑战会让他们感到疲惫或焦虑。

这种情况需要特别警惕，他们会把自己看成冒名顶替者，觉得功劳是靠运气，或者是团队的努力，最后把注意力集中在自己的失败点或“害怕失败”上。

继续专注于失败会导致负面结果，例如压力、完美主义、攻击性和失败主义。 您可以通过三个步骤帮助其他人克服它：

我做TOB的时候，第一个月签了四个客户，然后第二个月就出现了上面的情况，导致压力很大； 因此，无需担心不必要的光环。

第二：邓宁-克鲁格效应

它表示，人们的信心水平会随着时间而改变，人们切不可陷入“盲目自大”。

开始学习一些东西会取得很大的进步。 随着你了解的越来越多，你会发现自己还有很多不明白的地方，意识到要成为一名真正的管理者和专业人士，还是需要付出很多的努力。

以杂耍为例：

如果你试图接住 3 个以上的球，你很快就会输掉比赛，然后，当你付出努力并获得有意义的经验时，你就会逐渐建立起信心。

作为经理，您应该记住邓宁-克鲁格效应并注意团队成员在学习曲线上的位置。 与不够专业的人打交道时，请尽量帮助他们找到自己的能力水平，以免过火。 信心。

同时，你也要表扬他们的学习进步，让自己不灰心； 也就是说，在学习曲线的中间附近，信心下降，你需要越来越多的鼓励。

另一种可能也需要考虑的现象是事后偏见（bias）； 也就是说，当某事发生时，事后看来，您认为该事件本可以被预测到并且没有错。

以领导力和适应新角色为例：

如果您认为某件事可以预测，但实际上它是不可预测的，您可能会认为您做出了错误的决定导致了它的发生。

事实上，考虑到当时获得的信息，你做出的决定可能是完全正确的。 就像你投资了一项技术，加入了一家创业公司，虽然最后没有成功，但不代表你当时没有做出好的决定。

克服偏见的一种方法是在事件发生时记录下来，这样你就可以更客观地记录实际发生的事情，而不是依赖记忆。

皮格马利翁效应、邓宁-克鲁格效应、错误信息（如事后偏见）是激励一个人的过程中最常见的情况，你也应该及时关注，包括你自己。

值得一提的是，了解一个群体的文化也很重要，包括弄清楚人们更喜欢高语境（high-）还是低语境（low-）交流。 相安无事，有话就说。

高上下文并不痛苦，信息传播也没有那么直接。

比如，某个项目进展如何？ 你在你的岗位上表现如何？ 这些东西不会说清楚，大家都喜欢互相指责，所以需要大量的语境，从是否遵循流程，语言和语气的不同来寻找线索，才能完美理解意思。

无论如何，在你为你的组织招募了新的合作伙伴之后，陪他熟悉文化。

举个例子：我朋友从A公司跳到B公司，沟通方式从low 变成high 。 每个人都认为直接说话是不尊重和冒犯的； 相反，低背景可能会导致士气低落。

的确，作为管理者，招人、育人，有简单的方法可循。 清楚地了解性格特征、沟通方式、人才匹配、信心挖掘，更有利于更高效的合作。

综上所述：

要成为优秀的管理者，必须以人为本，考虑每个人的独特特点和团队现状； 直接提拔不如“权力真空”，利用直属管理者避免组织分散。

踏上新的岗位让对方充分发挥潜能，需要教练或经理的帮助，刻意练习使用“结果-信心矩阵”寻找学习机会，使用一对一的例会提供以坦率的方式提供建设性反馈。

学习新事物，警惕冒名顶替综合症和邓宁-克鲁格效应； 借助公司文化和沟通方式，更有利于朝着自己想要的方向发展。

假设管理者将员工留在正确的位置并不断激励他们，“十人团队”的氛围将不断出现。

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