如何打造高绩效的团队？
时代背景：中国大陆互联网企业逐渐成为富士康1.1困境：中国互联网正走向“新型中心化组织”
2022年，直播和社区团购将成为最后的趋势，中国互联网的所有业务方向将被大型平台公司吞并（包括：社交网络/本地生活/短视频/打车/OTA/移动互联网） -/Near-field 等），这预示着行业已经从“拼库存”进入“零想象”的新周期。
尽管自由派学者总是喜欢强调市场竞争的魔力，但在2018年P2P结束后，长期放任的移动互联网面临“合规监管与垄断管制”，旧周期的套利空间不再存在的时间更长。 事实上，中国政府比任何人都清楚，资本密集型产业无论怎么越乱，监管多了，就会成为死水； 政府在控制监管节奏方面拥有世界一流的判断力。
在没有新游资、没有新趋势的情况下，中国互联网擅长的“商业模式创新”之路走到了尽头，整个行业高企的人力成本开始持续调整。
其实，【35岁】本身没有问题，但资本推高的“刚性工资”没有可持续的支撑来源，断绝部分劳动者的生计在所难免。
如果不是为了唤醒大众，唤起“技术进步”，让网络肥皂剧长盛不衰，这个行业还会继续走老路（商业模式创新）。
然而，退潮时往往是最冷的； 当一个行业成熟时，“人”对业务的影响力会不断减弱，产品经理的自我意识最终会被现实压垮。
各大公司之间的商业竞争越来越短期化、同质化，迫使互联网公司的管理目标从“激发想象力”转向“更严密的控制论”。 即便是字节跳动，也需要通过“高强度管控+过度人为竞争”，才能保证业务持续提速。
过去那些有“流量潜力和先发优势”加持、鼓吹阳春瑞雪、塑造侠客世界的老钱（腾讯、阿里），已经无法在新世界中处处领先。
正如阿尔法法师在《泡沫破灭：巨头的游戏故事》中所说：互联网新贵（字节、拼多多、）与上一代巨头最本质的区别在于：集团化运作，强调组织和分工，并削弱个人价值。
拼多多最具代表性。 与哔哩哔哩、小红书相比，拼多多一点“海派”都没有。 员工无暇体验精致生活，保安态度也很严格。 不妨碍拼多多成为最成功的新钱。
拼多多提倡的管理：①高度扁平化和集中化，②强调分工→计划→组织管控，③强调过程管理，而不是结果管理。 好像是泰勒科学管理理论的“985劳动复兴”。
一百年前，福特依靠科学管理理论开创流水线模式，按流程裁减北美蓝领工人，不断提高汽车制造各个环节的控制和效率，最终卖出1500万辆Model T车。
当这种把人当作机器的管理理论涉足“常春藤名校和985精英”时，它无法溢出自己的节点，带来更多的成功。 恰恰相反，支撑他们在责任节点疲惫不堪，不过是一剂35岁的救命药。
过剩的人才市场和疲软的宏观环境，让管理层的预期数字犹如魔咒，驱使同事们互相竞争、互相推波助澜，没有时间去思考公司战略和自身模块的相关性，真正审视公司战略的合理性。选择;
大厂加班到晚上10点的工人，可以得到公司出钱买的滴滴车。 300ml瓶装免费矿泉水是他们的最后一道防线； 如果他们不喝，当天的投资回报率将是负数。
“在集中分工的组织方式越来越突出的当下，大部分互联网公司员工的工作性质将与富士康工人没有什么区别。”
——阿尔法法师、泡泡爆破、巨人游戏物语
1.2 理想：苹果→GPT-4，硅谷精神的启迪
每当中国互联网迷失时，硅谷的创业故事永远是最好的安慰剂。 比较有名的是：乔布斯说服百事可乐CEO斯卡利加盟苹果。 他当时问斯卡利：“你想一辈子卖糖水吗？” ，还是跟我一起去改变世界？”
当 于 1983 年 5 月抵达加利福尼亚时，正好赶上在 Dunes 与 Apple 管理层进行头脑风暴会议。 虽然他只带了一套深色西装，但他还是难以适应Apple轻松的氛围。 在会议室的前面，乔布斯盘腿坐在地板上，赤着脚，心不在焉地摆弄着他的脚趾。
斯卡利试图想出一个场景：他们将讨论如何区分他们的产品——Apple II、Apple III、Lisa 和 ——以及公司是否应该围绕产品线、市场或功能进行组织。
结果，讨论慢慢变成了自由交流想法、抱怨和争论。
有一次，乔布斯攻击了 Lisa 项目团队，说他们开发了一款失败的产品。 有人回击道：“你的（Mac电脑的前身）还没发布呢！你怎么不等自己的产品出来了，再批评别人呢？”
斯卡利吃了一惊。 在百事公司，没有人会这样反驳董事长。
“然后每个人都开始指责史蒂夫。”
这让斯卡利想起了他曾经从苹果广告销售员那里听到的一个笑话：“苹果和童子军有什么区别？答案是童子军是由成年人管理的。”
斯卡利后来说，不同产品团队之间的竞争很残酷，但也有快乐的一面：乔布斯吹嘘说，他的 团队每周工作 90 小时，制作了许多连帽运动衫。 印刷：“我喜欢每周工作 90 小时！”
这促使 Lisa 团队做出回应，制作了一些衬衫，上面写着：“每周工作 70 小时，但产品就在这里。”
Apple II 团队很无聊，但有利可图，所以他们写道：“每周工作 60 小时来赚钱以支持 Lisa 和 。”
伟大的创新就是从这样的“幼稚”中诞生的，为80年代增添了几分理想主义色彩。
四十年后，随着GPT-4的发布，历史再次唤醒了生活在西尔旗和融泽家园两点一线的年轻人，开始重新审视“遥遥领先”的大众意见陷阱。 真正的差距。
当“”被问到这个问题时，它给出的答案是：
①技术与创新确实存在差距：美国拥有一流的技术和创新生态系统，大量优秀的科技公司和研究机构聚集在硅谷等地。 这些公司和机构不断推出新的技术和产品，从而推动了整个行业的发展，其中：苹果和谷歌的搜索引擎都是颠覆性的产品。 相比之下，中国的科技创新生态系统还不完善，相关的研发投入还比较少。
② 商业模式和文化差异很大：中国互联网公司通常采用快速扩张和关注用户增长和市场份额的商业模式（腾讯/阿里/美团/字节），更注重商业模式创新。 视频构建了完整的商业生态系统，这种商业模式逐渐受到国际市场的关注（）。
美国互联网公司更注重技术创新、用户体验、品牌价值和盈利能力。 谷歌在人工智能、自动驾驶和技术研究方面的投入世界领先。
团队管理：如何想清楚、做对？
作为ENTJ，我的管理团队也会非常强调【控制】：根据“组织目标（O）”逻辑&量化地拆解“关键成果（KR）”→设计清晰的“组织分工”，通过加强“过程管控（任务）”→带动各环节向前推进，确保“关键成果”的达成。
这个过程，如果听抖音卖课的“会说话的玩家”说起来容易，但如果不亲自实践五年，很难做到每一个环节都“做对”此次购买。 在字节跳动、美团这样成熟的公司，OKR机制完善，层层对接，确保垂直资源投入不会错位。 成员服从命令 (OKR) 并不断受到目标的驱动。
实践后我也发现过分强调过程控制→容易削弱组织的创新能力，因为成员更关注how的迭代，而why思考不够，会导致上文提到的。 问题。
因此，字节和拼多多的“组织控制论”虽然可以实现规模化、高效化管理，但对于微团队来说并不是最优解。 如何在大框架的约束下充分发挥“人的价值”，将区分一线管理层。
2.1 想清楚：管理的目标？
做管理其实和做产品很像。 管理者需要整合资源（管人/管理/资金），以最优成本持续提供企业所需的产品和服务。 如何在“预算约束”下实现管理价值的最大化，是管理的一大焦点。
问题一：什么是“预算约束”？
我曾长期在一家初创公司领导团队。 当时的困难是“薪酬水平低，企业吸引力弱，人才密度低”。 要赢得机会，您必须通过“良好的管理”对团队成员施加生产力杠杆。
问题二：什么是“好管理”？
答：首先要“找准位置”，其次要“端正价值观”，最后要有“系统的方法论”。
①找准位置：先想一想，创始人和职业经理人有什么区别？
在一次大厂战略会上，一位行业大佬在听完一连串的汇报后不解地问道：“你们讨论了一天怎么超越抖音，你们做老二也好，你们是距离足够远，你追不上，你也能赶上。”
这背后思维的不同在于：职业经理人往往追求“更好的业绩”，尤其是要证明自己执掌后业务有积极的变化； 而创始人和Co-更注重基金会的长期成功和当天的成功。 ，更符合业务的性质。
因此，作为职业经理人资源的我们基层农民工，如何平衡“支持绩效目标的达成”和“做有意义的事”的利益，是未来10年就业应该考虑的重点问题。
【正确定位】也就是说：无论你是总经理（经理）、董事（经理）还是专员（非经理），你本质上只是企业的劳动力，你不是创始人和合伙人.
所以，基层兼职工不要纠结于公司战略，时刻关注自己的【产能】和【交付成果】。 如果你是打工的，还是要努力工作，不要老是给自己添戏。
“一流的选择是做事，二流的选择是评价别人的所作所为，三流的选择是看别人的评价”
——王兴
②价值观：它决定了你在日常管理中面对众多矛盾和问题时的底线和选择。 这些选择反映了管理者的“职业观和个人素质”，也会影响中长期的职业声誉。
举一些例子：
1、一些熟悉中国历史的“职业老兵”对他们的嫡系说：“‘诚’只是对基层员工的一种管理方式，能不能上去，关键看领导。”这样对吗？
2、有些“聪明人”喜欢培养一类下属。 他们通常给他/她资源让他/她冲在前面，并在关键时刻利用这些资源来推卸责任，避免被上级追究责任。 这种管理模式是否可持续？
3、每讨论一个方案，某个成员意见很多，总是“找茬”。 管理成本非常高。 这个人是不是应该直接杀了？
4、有些成员对领导很热情，但对同事冷漠刻薄。 同级别团队之间的沟通成本非常高。 这种人能用吗？
5、基层职场霸凌、PUA现象屡见不鲜； 这种现象的常态化能否提高自身的合理性？
如何应对这些实际问题，提高团队的整体生产力，比宏观层面的组织管理变革更值得我们系统思考和总结。
关于【价值观】和【方法论】，我们会在“2.2”模块中分享。
2.2 做对了：如何做到“计划→分工→筛选人→激励人”？
作为一名合格的管理者，其核心职责有两部分：
1）做好“商业策划”
要制定一个好的商业计划书，必须具备三个先决条件：
① 保持“懂业务”：无休止地了解业务上下游的议价能力和竞争态势，了解用户（C端产品）或客户业务（B端产品）的需求。 理解得越深，就越有可能发现【真正的需求】，创造【真正的价值】。 “懂”等不及，除了工作，还需要大量阅读（财报/论文/书籍等）+与行业相关人士的交流；
②加强组织的“专业聚集”：在互联网发达的今天，每个业务方向的深度都非常深，招聘的专业性尤为重要。 寻找有经验对口的同学，先打好基础→避免团队下限太低，寻找并培养“高潜力生”→提高团队上限。
同时，团队需要有严谨的目标管理机制，围绕OKR不断实践→回顾→改进→再实践；
③ 持续“入用户”：管理机制需要驱动每个负责的同学持续产出扎实的“定量分析+定性研究”，不仅要看Hive表中的结果数字，还要通过与用户/客户的沟通每个周期都有沟通，去挖掘“小数据”背后的有效需求。
在此基础上，围绕责任部门职能目标，合理规划业务节奏→分配资源（人/钱/协调部门资源）。
2）抓好“组织建设”
美团SVP张川总结道：从底层来看，“管理”可以分为AB面和AB面：
A面：如何激励人，搞好文化，搞好组织建设；
B面：构建科学的管理体系，确保球队能够持续发挥；
过去，中国企业常谈“管理”多在A面，但实际上，做的好的企业应该是AB和AB都有的。 基业长青的企业往往在B端做得很好，而只能在A端做好的企业往往做不好生意。
① 管理的一面：如何激励人，建立良好的文化，建立良好的组织？
1、什么是好团队？ （什么）
A：好团队的一个关键特征是“归因清晰”，即绩效/问题的好坏能够清晰地区分并归因于人。 如果归属不明确，就不可能改进管理。
2、如何打造一支优秀的团队？ （如何）
利益机制上“权责利相匹配”：管理者要努力做到合理分工，根据分工给予合理授权，根据绩效结果给予合理绩效反馈。 这可以帮助每个人专注于将专业精神转化为业务成果。 避免无意义的内耗，确保正向激励；
团队特色方面的“专业聚合”：带领团队专注用专业，确保“优质稳定的产出”，换取团队发展的稳定性；
个人要求中的“自我认证能力”：引导成员专注于确保“能够独立交付超出预期的结果”，并在每个周期中保持进步；
3、如何做好“激人育人”工作？
【合作前提】 尊重人的不同：在公共空间中，应该允许表达不同的价值主张和不同意见，利用思想的多样性来保证社会智能的不断提升。 我个人很尊重“人是不同的”这一点，我不会试图去改变别人的价值观（很难改变）。 如果你花团队的时间试图改变成员的价值观，那是对组织的不负责任。
【团队共识】是协同工作的必要条件：创业者聘请管理劳动力，确保生产的稳定性和高质量，确保目标的实现。 为了让生产更有效率，团队必须要有一些底线共识，作为大家齐心协力的基础。
这种共识需要群众带动，不能含糊不清，不能太极，要求明确。 以下是我的管理团队的七大共识，供参考：
管理者应以身作则
很多人认为管理是“单向发号施令”，这是完全不合格的。 只有敢于面对困难、勇于担当的团队才能有更高的生产力； 管理者应该以身作则，保持很高的敬业度，勇于承担责任，这样才更有可能激励成员。
使命必达，拥抱变化
做你承诺的必须做的事，是培养良好敬业精神的最佳实践。
网上的同学都知道，唯一不变的就是“变”本身。 如何在瞬息万变的竞争中持续“解决问题、输出价值”，是团队绩效的主要来源。 没有良好的适应能力，就无法在这一行混得下去。 太多年了。
少责怪别人，做人朴实，做事做人
2018年之前，我是一个很喜欢抱怨的人，那段时间也是我贡献值最低的时候。 但实际上，“解决问题的能力”才是破局的关键。 抱怨只会削弱这种能力，激化团队之间的矛盾，降低整个团队的生产力。
朴实正直，就是不把时间花在奉承、陷害、欺骗上，这就是惩罚。 实事求是是团队互信的基础，要做到物重于人。
得到你所得到的是契约精神的基础，球队经理不能光说奉献而不回报。
自我管理，相信团队，相信科学
一个人80%的工作成果都来自于“自我管理”，高潜力的人会驱使自己把工作做到最好。
管理者和团队要互相成就，相信团队的力量，在实战中加强沟通。 切记不要搞“零和管理”，即从老板那里说你的团队一文不值，好像没有你自己，成员一文不值； 那些喜欢“零和管理”的管理者最终会一无所获。 会好起来的。
工作上，不要用努力打动自己，每天想一想如何更高效、更合理地工作； 相信专业和常识，你就是相信科学。
做一个提问者
一个组织在做决定之前，一定要怀疑这个人到底出了什么问题，否则管理者很容易养成“皇帝思维”，成为你我都讨厌的傻子。
但是组织一旦做出决定，一定要保留自己的意见+坚决执行，这样即使失败了，团队也能快速爬起来。
加班不用发朋友圈
没有必要，不加分，减分。
拒绝/杀死五类人
对上级和下级态度不一致的人，对上级极度阿谀奉承，对下级极度卑鄙无情。
一个做事不讲立场的好人，想博得大家的好感，没有底线妥协。
敢于侵犯公司利益者；
缺乏同理心的人，把别人的帮助当成理所当然的事，个人利益高于组织利益；
爱搞山顶主义的人，在一群人的时候，他们的反应是拉帮结派，以斗争为乐；
总结一下，需要强调的是【共识】不是道德批判（很多人喜欢上线），而是选择合作伙伴的标准，要保证团队的生产力，要有责任心为公司。
世界是多样的，每个人都有适合自己发展的组织。
【加强沟通】定期沟通（而非说教）是有效激励的前提。
在过去的六个月里，我与团队1on1沟通了3轮，并记录了一份20000字的团队评估报告，从中我发现了很多可以改进的地方，包括：
① 9月22日，A同学反映我在具体的一线工作事项上花费了太多时间。 这合理吗？ （反馈：问题确实存在，用了4个月的时间有意识地修复）
② 10月22日，B同学反映团队规划不足，工作目标不明确； （反馈：收到这个反馈的时候很生气，甚至想炒掉TA；但是想了想，确实如此，22Q4重点加强业务规划的输出和对齐）
管理者能够倾听别人的质疑/意见并不难，难的是听后有判断力并能改正； 人过了30岁，自省能力就成了“核心竞争力”。
在与小组交流的过程中，我一直在强调，一个管理者只关心管理上级，向上级输出价值情感，而不管他下面的学生。 与团队成员保持密切沟通，将长期在团队中贯彻执行。
希望大家重点讨论如何做事，不要拍马屁负责人，不要嫉妒同事，只谈问题和想法以及需要的支持，也可以分享渣男的故事还有你生活中遇到过的渣男（如果要分享的话），年轻人来上班，尽量放松一点。
【理论基础】MIT-教授著名的组织文化模型
公司经常谈论建立组织文化。 这种文化的理论支持是什么？
1996 年，埃德加将组织文化定义为：“关于一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感和外显行为的程度以及他们的社会互动的输出的一系列隐含假设。”
“组织文化”分为三个层次：
：那些看得见、听得见、摸得着的显性组织文化产品（如：统一制服、互联网工作群习惯回复“1”），包括：看得见的工作环境、组织结构、流程；
：潜在的核心价值点，包括组织的战略、目标和理念。 大多数一线管理者要注重在团队中的落实，更好地承担公司战略赋予的目标和职责，而不是仅仅做“工作分包商”；
Basic and：组织文化的核心或本质，是在人们不自觉的情况下，已经在人们头脑中扎根的假设、价值观、信念、规范等。 因为它们大多来自无意识层面，所以很难观察到。
然而，正是因为它们的存在，我们才能理解为什么每一个特定的组织事件都以特定的方式发生。 这种潜意识和价值主张是企业的核心文化源泉，类似于拼多多的“责任文化”和华为的“奋斗文化”；
② 管理B端：科学管理体系建设与持续发展
1.如何找到合适的人？
既然我们已经确定了管理的目标和重点，我们就需要在中长期继续“培养或发现”S级人才。 同时，我们要保证所有团队成员都是（B级，S级]级别，如果有C级的同学需要及时淘汰，公司花钱请我们，所以它应该满足相应的要求。
SABC天赋差异：
S级：心中有火，眼里有光，你不用告诉他该怎么做，他会告诉你该怎么做，从宏观战略到细节战术执行，到抓团队，搞定结果，还有发现问题，他自己是可以评估优先级的，解决完之后，他也会同时告诉你结果。
而且你会发现他学习和进步的速度远超你的想象。 经常和他聊天，你会发现：“哇！他怎么这么厉害，进步了”，而且他还能自己组队。
A-level：那么什么是A-level人才呢？ 他能理解你，确认你背后的原因和交付物是什么，而且经常能多走几步，输出也很好，而且能及时同步，让你不用追截止日期，您不必追求进度。
然后他可以设定轮换的次数，把握结果，发现问题，也可以和他一起确定轻重缓急和计划。 解决问题后，他会回顾比赛，然后告诉你如何改进。 他会自觉地学习，配合HR来吸引优秀的人才。 .
B级：其实B级人才最容易让人迷惑。 他们通常有一份好的简历和一所好学校。 但是你会发现，他可能换过很多次工作，工资也涨了不少。 核心就是两个字——油腻。
这是我们最害怕的人。 其实他的输出不一定稳定。 他总是徘徊在传球的边缘。 他喜欢和你讨价还价，不愿意做额外的工作。 除非你催他，否则他不会动。 有时他可能会失败。 你做的好就算了，你不问，他不会同步你的进度，他也不喜欢学习新东西；
C类：C类工人基本推三推，动两次，抱怨一次，然后往往不能自己处理独立性的问题，需要你盯紧他。 然后经常抱怨公司的问题，抱怨公司的问题，抱怨流程，抱怨管理。 不过反正他自己也没什么问题，学习资料他也懒得点开，然后静下心来，一般他们招的人都跟他们差不多。
《组织进化论》也讲了“人才的ASK模型”，很有启发：
：是“软质”，我们认为是最重要的； 软素质的核心是自我驱动。 他有没有意愿做好这件事，你很难改变。
软质很难训练，因为它是他可能活到20多岁和30多岁的生活的递归集合。 在招聘高杠杆或核心职位时，如产研、HR等，软因素占70%的权重。
软素质还包括很多更抽象的东西，比如智力、正直、自学能力、感恩和普世价值等。 他是积极地还是消极地看待问题。
Skill：就是你的相关经验，比如你是程序员，你有写代码的相关经验；
: 更像是行业知识，比如说你做互联网或者你做游戏；
从招聘高潜力人才的角度来看，首要的是寻找优秀的“软素质”。 如果技能经验匹配就更好了，尤其是销售业务。 该职位非常依赖业务经验的积累。
2、如何科学认识团队？
In to 1on1 , based on the MBTI test of the , more and of " with " has been out, and the of " on " has been .
: A, INTJ [], : Mark
I - . INTJs tend to be quiet and . They to with a small of close than . is an drain for them (and an gain for ).
N - . INTJs are at than . They are more with the big than with the , with than .
T - . INTJs often place more on than or . When , they are based more on logic than on of .
J - . INTJs tend to take a , to and with the world, and lives than being open to to with the .
Based on the of team MBTI, we can help you judge:
[] I am a sales team. There are 2 ISTJs, 1 INTJ, 2 ESTJs, 1 ENTJ, 1 ISFJ, and 1 ESTP in the team, and I am ENTJ;
[] What is the risk in such a team for ? Faced with such a team , what my focus be?
: Faced with such a team , the risk in may be the lack of and .
Since types like ISTJ, ESTJ, and ISFJ tend to be and , they can be of new ideas and , while types like INTJ, ENTJ, and ESTP are more to be and seek new , But they may also be to or risks. , when such a team, the need to be :
a and goals: the 's and goals, so that team and agree with the 's .
and : with team to their needs and , and and .
and : team to come up with new ideas and , and and to these ideas.
a and fair : that team the 's and code of , a fair , and to and goals.
: and among team , build team trust and trust.
and : and for team to help them new and .
work and goals: Make sure team their roles and , set clear work goals and , and help them work .
: Allow team to their and , while and to fill in their .
a : and work and , and team to learn and their .
a and : lead by , show a and work , and team to to and grow .
3. How to + ?
Wang Xing puts a lot of on the of the team's basic , "think and do it well", and at the same time on doing high- and . [Think + high- ] the upper limit of the team, and [do it well + ] the lower limit of the team;
① Think : refer to the of "Do a good job in " in 2.2;
② Do it in place: By the of [OKR → Task], the task to the + have a clear DDL + pay to , and the of goal .
③ High- : After the OKR cycle is over, is → key () + to () + of (). input.
④ Do a good job of : Since the team is , if one , the work will have to be out again, which is for the .
, the / by the must all be and the of the → in order to the of in on the and the 's .
【结论】
I wrote 10,000 words here and there, and I can feel that a "good team" will not fall from the sky, and to be , , and ; "good " is not just a , It is not , but and ;
, share my work label " speak than words, 42KM every day".
Spend more time on doing , you may not be the best, but you will a group of more .
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鸟笔记——讲营销故事！ 成立于2010年，专注于分享营销行业的专业知识，连接营销资源，为营销从业者赋能。 内容涵盖广告、营销、运营、推广、品牌等细分领域知识与资源对接服务 查看更多>
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